Articles avec le tag ‘Talent’

jan 17

Quelle est la valeur d’un diplôme ou d’une certification ?

diamant

Tout papier officiel certifiant une formation est un repère fort dans notre société pour les personnes individuellement comme pour les entreprises.

Cependant si détenir ce papier officiel est vu comme une condition majeure d’accès à l’emploi, le niveau d’éducation croissant de la population, les tensions du marché du travail ou la plus grande complexité des organisations ont rendu cette condition peut-être nécessaire mais aussi insuffisante.

Le papier officiel peut paraître aujourd’hui remis en question au profit de la formation tout au long de la vie ou de la validation des acquis de l’expérience qui permet l’obtention d’un diplôme/ d’une certifcation sans formation et dans une certaine mesure par la notion de Talent…

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La valeur Emploi/Salaire ?

La valeur : « ce que vaut un objet susceptible d’être échangé, vendu, et, en particulier, son prix en argent » (dictionnaire).

Le diplôme ou une certification de qualification professionnelle inscrite au RNCP est une reconnaissance officielle d’un parcours de formation, matérialisée par un document. Il/Elle certifie l’acquisition de savoirs et de compétences dans une spécialité professionnelle. Il/Elle traduit aussi un potentiel de compétences et d’aptitudes à travers le parcours de formation réalisé.

La valeur d’un diplôme ou d’une certification pourrait alors s’entendre de l’emploi, et donc du statut et du salaire que le marché du travail, donc les entreprises et autres organismes, reconnaissent à leurs détenteurs. Il constitue tout particulièrement un repère réciproque pour les jeunes diplômés et pour les entreprises qui les recrutent.

Cependant comme évoqué dans notre article « Quelle différence entre un diplôme et une certification ? », la multiplication de ces dernières a donné une dimension commerciale et concurrentielle, un marché mondial de l’Education et de la Formation, publique et privé, a été créé.La logique de Marque est aujourd’hui aussi présente que dans les entreprises.

La valeur d’un diplôme/ d’une certification n’est pas seulement lié au contenu de la formation, aux compétences et savoirs acquis, mais aussi à la réputation de l’organisme qui le délivre. En parallèle, ces organismes deviennent des groupes d’Education et de Formation mêlant diplômes homologués par l’Etat, certifications reconnues par le RNCP, certifications d’établissement… ces derniers n’yant pour valeur d’usage que la réputation de l’organisme qui le délivre. D’où aussi les classements d’établissement, les salons dédiés aux formations, etc.

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La valeur productive

Cependant après quelques années, l’expérience professionnelle vient forger des compétences et des savoirs différents de ceux acquis durant la formation initiale. La valeur d’usage du papier, officiel ou non, s’estompe au bénéfice de la valeur productive de chaque individu dans l’entreprise tout d’abord, puis sur le marché de l’emploi. Le salaire s’évalue individuellement et selon un référentiel interne à l’entreprise, formel ou informel (cf. Convention Collective). Le management des jeunes talents ou des hauts potentiels illustre cette évolution de la valeur « diplôme » à la valeur « productive » dans l’entreprise et sur le marché de l’emploi.

NB : Dans certaines organisations, le diplôme reste néanmoins culturellement un sésame en matière de promotion interne. Qui ne connait pas d’entreprises où les cadres dirigeants sont nécessairement diplômés des meilleures universités, écoles d’ingénieurs ou de commerce, quite à aller chercher un diplôme en une année ou deux en formation continue… (cf. le marché des MBA et autres formations professionnelles continues diplômantes).

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La valeur Employabilité ?

Les environnements des entreprises (changements continus, innovation, etc.) et l’évolution du marché du travail (chômage structurel, précarité, etc.) ont fait évoluer les conditions d’emploi.

Le développement des compétences et la formation tout au long de la vie ont été identifiées comme les nouvelles conditions de l’employabilité et de la mobilité professionnelle. La mise en place de certifications multiples accessibles par la formation ou la VAE répond à cet enjeu comme il répond à la nécessaire adaptation continue des formations aux besoins économiques.

Le rétrécissement actuel du marché de l’emploi en dépit des tendances démographiques favorables vient chahuter ces options, de nombreuses personnes qualifiées ne trouvant pas d’emploi et les entreprises ayant des difficultés à recruter.

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La valeur Réseau ?

De nombreux établissements de formation valorisent, en complément de la formation délivrée et du diplôme/certificat, le réseau de diplômés auquel ils donnent accès.

Valeur reprise aujourd’hui par les réseaux sociaux avec une démultiplication des relations potentielles… qu’il faut dans les deux cas construire, consolider et animer.

Le réseau issu de l’appartenance à une communauté de « diplôme » peut contribuer à la valeur Emploi et Employabilité du « diplôme » pour chaque individu. La performance professionnelle de chaque diplômé, la cooptation, la veille sur les opportunités… y contribuent, avec néanmoins un processus sélectif. Cette communauté de « diplôme » pouvant elle-même ouvrir les portes d’une communauté professionnelle élargie, plus ou moins diversifiée…

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La valeur du « diplôme » est ancrée dans notre culture et nos pratiques, c’est un repère d’emploi mais également de formation, un diplôme ouvrant la voie à un autre diplôme.

Le diplôme d’Etat délivré définitivement sera-t-il revalorisé d’un marché hétérogène et mouvant des certifications ? Ou bien la valeur productive de formations tout au long de la vie sera-t-elle davantage reconnue par le marché du travail ?

Dans un monde aussi ouvert que le notre, les savoirs et les compétences se forgent aussi dans la vie sociale… Faudra-t-il aussi des certifications pour les faire reconnaître ?

Quel est votre avis ?

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Auteur : Marie-Pierre FLEURY
sept 21

Guerre des Talents et Talents d’Achille…

Le Groupe Manpower via sa filiale Right Management a publié mi-septembre une étude portant sur la guerre des talents et l’inquiétude des directions de se voir piller les collaborateurs les plus performants ou les talents potentiels mis sur orbite.

Au-delà de la confirmation de la réalité d’une compétition croissante (56% des dirigeants et DRH interrogés estiment que d’autres entreprises tentent de débaucher leurs salariés les plus performants, ici dirigeants et top managers), il est surtout intéressant de retenir de cette étude les éléments suivants :

  • 47% des dirigeants et DRH interrogés ne sont pas certains d’avoir un réservoir de talents aptes à prendre des responsabilités croissantes,
  • 27% (seulement) des entreprises disposant de programmes de développement du leadership sont davantage confiantes dans leur capacité à disposer demain des cadres qui pourront prendre en mains des missions de dirigeants et de cadres confirmés.

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Les talents d’Achille…

Achilles Heel

Il y a guerre des talents parce que :

  • la situation démographique avec des départs massifs à la retraite engendre une rareté des compétences entre une génération volumineuse qui sort et une génération moins importante qui n’est pas encore prête à prendre la relève ?
  • la mondialisation des économies a fait naître un marché du travail global,
  • les institutions d’enseignement et de formation ne parviennent pas à suivre le rythme des évolutions organisationnelles et économiques et mettent sur le marché des diplômés en décalage de compétences et de culture avec les besoins des entreprises ?
  • ….

Mais aussi parce que :

  • confrontées aux mêmes défis économiques, les entreprises recherchent toutes les mêmes compétences contextuelles ?
  • un grand nombre d’entreprises ont privilégié depuis plusieurs années le recrutement de professionnels déjà formés et éprouvés, « des talents tout prêts », en délaissant une politique interne de développement des talents et d’animation des trajectoires individuelles par manque de volonté, de réalisme ou de compétences RH ?
  • celles qui ont développé des réservoirs de talents, les hauts potentiels, n’ont pas identifié les bons leviers d’un développement individuel allié à celui de l’appartenance, les sorties du réservoir ayant laissé par ailleurs à beaucoup un goût amère… ?
  • face au désengagement de l’emploi de la part des entreprises pour cause de flexibilité, les carrières se sont individualisées et les salariés les mieux lotis, les meilleurs, sont désormais plus difficiles à fidéliser ou n’envisagent plus avec l’expérience le salariat ?
  • on use les talents plus vite qu’avant !! la pression de la gouvernance, la réactivité et la complexité des affaires… ?
  • on ne sait plus les reconnaître ?
  • etc.

Des éléments, et d’autres probablement oubliés ici, qui se cumulent et se pondèrent aussi différemment pour chaque entreprise. Selon son secteur d’activité, ses marchés, ses environnements, sa taille, ses localisations, ses pratiques de GRH et de management, sa gouvernance, sa culture… Le tout constituant ou non la capacité de chaque entreprise à attirer et à retenir les salariés talentueux.

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Les directions d’entreprises ne peuvent qu’élaborer des stratégies et des réponses face aux éléments d’environnements qui s’imposent à elles.

En revanche, elles disposent de nombreux leviers internes. Ces leviers n’appellent pas de ressources financières supplémentaires (cf. PME). Ils relèvent davantage d’un saut qualitatif conduit dans la durée, dans la politique RH, les pratiques de management et la culture d’entreprise vécue quotidiennement ou encore la présence sociale…

Des armes qu’on ne peut pas produire au moment où la bataille se joue…

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Auteur : Equipe id-carrieres
juil 26

Pratiquer l’ouverture pour apprendre tout au long de la vie professionnelle

Apprendre tout au long de sa vie, ce n’est pas seulement se former. Cela passe par une dimension clé : l’ouverture. Rencontrer des personnes partageant un centre d’intérêt commun, voisin, complémentaire ou très différent est une des manières simples et efficientes de pratiquer l’ouverture.

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S’exposer aux déclencheurs via les rencontres

Rencontres en face-à-face, en groupe restreint ou large, il y a une diversité de moyens de le faire. Dans les nombreuses routines gagnantes, virtueuses, celle de rencontrer des personnes en est une.

Dans son livre “Never Eat Alone”, Keith Ferrazzi met l’accent sur cette nécessité-ci. S’intéresser aux personnes est passionnant, et à contre-courant de la course au cash ou de toutes autres choses matérielles.

Dans un contexte de recherche d’opportunités professionnelles ou de dynamisation de projet professionnel, ces interactions restent importantes. Elles vont permettre de prendre en compte les attentes des autres, de comprendre certaines dynamiques-clés, de poser des questions-clés et de tout simplement se laisser surprendre par des idées.

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La phrase-clé qui donne à réfléchir

Les citations sont souvent très accessibles à l’écrit et connues. Elles proviennent souvent de personnes qui ont marqué leur temps. Dans l’idée de l’ouverture partagée ici, il n’y a pas forcément de personnes plus importantes que d’autres. A l’intérieur de conversations, émergent ces phrases-clés positives et marquantes (ces citations), qui nous amènent à voir les choses différemment (et dans le meilleur des cas, à agir différemment).

C’est aussi toute la philosophie derrière la plupart des livres de Ken Blanchard tels que “Le Manager Minute”, “L’Entrepreneur Minute” par exemple. En effet, il précise que les conversations importantes sont souvent denses en sens et très courtes (en 1 minute). Elles sont simples à mémoriser et à transmettre aux personnes.

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L’étudiant d’aujourd’hui n’est pas seulement celui qui passe des examens et des exposés. Tout comme le salarié d’aujourd’hui n’est pas seulement celui qui réalise les missions confiées.

C’est aussi (et surtout) celui qui comprend que son environnement est changeant, que de nouvelles problématiques ne cessent d’émerger et d’être découvertes. De ce fait, les interactions, les initiatives de veille, de recherche, de collaboration et d’expérimentation restent activées, au risque de se faire distancer au fil du temps.

Tout ne s’arrête de tourner une fois le diplôme en poche ou le contrat de travail signé. Le monde, lui, continue à nous surprendre et à nous stimuler pour explorer des chemins autres.

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Auteur : Lilian Mahoukou
juil 15

Projet professionnel : Manager ou Expert ? (2)

Aujourd’hui, l’Expert…

Un parcours professionnel d’expert est entendu ici dans le sens d’une activité professionnelle centrée sur des connaissances et des compétences spécialisées. Autrefois assimilé aux filières techniques, scientifiques ou technologiques (ingénieurs, technicien, etc.) ou aux professions libérales (médecin, avocat,…), la position d’expert s’est élargi à des métiers plus fonctionnels dans l’entreprise et à l’extérieur de l’entreprise.

En début de carrière, les jeunes diplômés cherchent majoritairement à renforcer leurs compétences dans un domaine donné, en général en lien avec leur formation et éventuellement des options de spécialisation. Ils cherchent à acquérir une expertise et l’entreprise a besoin de collaborateur dans des fonctions précises. L’expertise acquise à l’occasion de ces premières expériences est plus ou moins large selon les domaines métiers mais aussi la structure de l’entreprise (i.e. grande entreprise vs PME).

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En France, l’expertise confirmée conduit généralement à évoluer vers un rôle de manager. Les salariés y aspirent avec des objectifs et des motivations variés. Depuis 30 ans, la logique du double diplôme a été promue afin que les experts techniques réussissent leur évolution vers la fonction managériale, perçue et présentée comme un objectif de réussite professionnelle.

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Dans les années 90, la situation dégradée du marché du travail écarte très tôt de l’emploi des cadres confirmés dits les Séniors. Après des mois de recherche d’emploi infructueuses, beaucoup tentent de créer leur propre emploi à travers une activité indépendante de conseil. D’anciens managers se reconvertissent en experts et même en experts du management ! Le portage, les entreprises unipersonnelles se développent jusqu’au statut plus récent d’auto-entrepreneur. Le CDI, le statut de salarié et mêmes les qualifications professionnelles ne protègent plus contre le chômage.

Sous la pression de la mondialisation et de la performance financière, les positions de managers intermédiaires sont difficiles à tenir, les fonctions supports s’externalisent, la gestion des ressources humaines s’individualise, la guerre des talents qui pourrait apparaître paradoxale s’intensifie… En parallèle, les développements de la gestion par projet, du travail en réseau et de l’économie de l’information et de la connaissance valorisent les individus, leurs compétences et leurs habiletés personnelles.

Tout un contexte qui vient modifier en profondeur les attentes et les relations individus-entreprises, les besoins en compétences et en talents, les modèles d’emploi et de carrières…, les ressources engrangées individuellement dont l’expertise (compétences pointues, réseau notamment) peuvent apparaître comme le meilleur rempart contre le chômage.

Comme la position de manager, la position d’Expert, interne ou externe à l’entreprise, a aussi ses exigences.

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Une acquisition continue de savoirs et de compétences

Un niveau de connaissances et de compétences élevé, l’excellence dans le ou les domaines de spécialité caractérisent l’expertise. La capacité à les opérationnaliser également.

L’orientation vers un parcours d’Expert nécessite donc d’acquérir en continu des savoirs et et des savoir-faire pointus et mobilisables. Cette acquisition continue passe notamment par une veille, des observations et des analyses critiques, des développements d’approches et de méthodologie, des expérimentations et des expériences sur les terrains concernés, des coopérations en réseau et les confrontations avec d’autres experts. Dans certains domaines, la capacité a transposé l’expertise pointue au service d’autres disciplines renforce la position d’expert et la proposition de valeur de ce dernier.

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La reconnaissance par les pairs

L’ Expert est essentiellement reconnu par ses pairs, d’autres experts, seuls à même d’évaluer le degré de maîtrise de la discipline. Pour acquérir cette reconnaissance au sein de sa communauté mais aussi une visibilité auprès de sa hiérarchie ou de ses clients potentiels,  il doit donc confronter ses compétences et ses approches, contribuer à des actions collectives, formaliser et communiquer son expertise, formaliser et communiquer la valeur concrètement créée par son expertise.

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Des aptitudes à communiquer

Que ce soit envers un employeur, d’autres spécialistes, un client … l’expert doit se doter de compétences à communiquer auprès des publics divers. Qu’il soit amené à diagnostiquer, à contribuer à un projet, à former, à se promouvoir, il doit être apte à vulgariser ses connaissances et ses compétences et à valoriser sa proposition de valeur.

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Expert ou Manager ?

A titre individuel, le choix à une certaine étape de son parcours entre une position de Manager ou d’Expert va dépendre des aptitudes personnelles et des aspirations d’où la nécessité de bien se connaître et de mettre en perspective les composantes de ces deux parcours professionnels. Dans les deux cas, il nous semble important de retenir que la dimension « vie apprenante » et les qualités relationnelles sont essentielles.

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Par ailleurs, l’évolution des modes de fonctionnement au sein des entreprises, de la nature des objectifs confiés en position de Manager ou d’Expert et du marché du travail sous l’effet de la mondialisation, de l’innovation continue, de l’économie de la connaissance et des usages du web nous conduisent à penser que les deux profils seront peut-être à terme moins distincts. Le Manager et l’Expert interne en position plus transversale et externe seront davantage sollicités sur leurs expertises métiers, leurs expertises d’animation d’équipes projets et de réseaux, et leurs qualités relationnelles et de communication écrite et orale.

Enfin, les besoins de flexibilité des entreprises en matière de main d’œuvre, la nature et la complexité des projets et des activités à conduire vont dans le sens de l’appel croissant à des experts externes en fonction des besoins et des projets. Une nouvelle forme d’emploi qui rencontre aussi les aspirations individuelles des nouvelles générations et de nouveaux métiers à se détacher d’une relation hiérarchique et/ou de dépendance avec l’entreprise. Dans ce contexte, la capacité des Experts à s’intégrer ponctuellement au sein des équipes ou à les animer donc à détenir des compétences managériales redéfinies sera tout aussi distinctives que leurs compétences coeurs de métier.

En d’autres termes, on ne parlera peut-être plus de profils de Managers ou d’Experts mais simplement de Talents. Les Talents allieront une excellence professionnelle et des qualités relationnelles distinctives. Le référentiel d’évaluation va changer. Le référentiel de valorisation aussi.

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A lire aussi :

Projet professionnel : Manager ou Expert ? (1)

La notion de talent peut-elle alimenter un nouveau modèle de carrière et de management

Sources Photos : Jeune femme aux deux visages

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Auteur : Marie-Pierre FLEURY
juin 6

Salarié et Employeur passés au filtre de la réputation…

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La notion de e-réputation a envahi aussi bien les stratégies marketing-commerciales que les stratégies de recrutement ou de recherche d’emploi. La réputation tout court aussi.

Les salariés en poste ou en recherche d’emploi comme les entreprises ont une réputation à construire et à animer à l’heure où le web met la conversation, la coopération, la recommandation, l’intelligence collective, la transparence (peut-être) … au coeur des pratiques « sociales », individuelles et collectives.

L’e-réputation est en synthèse « ce que l’on dit de vous » sur internet et surtout les media sociaux : ce que vous dites vous-même, vos conversations avec les autres ou encore ce que les autres disent de vous.

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La réputation est un indicateur, une valeur.

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Le site meilleures-entreprises.fr a créé un indicateur en collaboration avec le très sérieux Ciffop : l’EDV, Employee Development Value, la valeur humaine attribuée par les collaborateurs à leur entreprise sur 6 critères : reconnaissance, management, culture, environnement de travail, réputation, développement professionnel. Laurent Labbé, le fondateur de meilleures-entreprises.fr a élaboré également le concept de la Transparence de l’entreprise, une page Employeur où sont reprises les informations provenant de l’entreprise elle-même y compris des offres d’emploi, de l’évaluation des salariés et du web, concernant notamment sa politique et ses pratiques RH.

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Sur le plan de l’emploi, du recrutement et de la gestion des ressources humaines, Internet et les media sociaux ont redonné aux individus un pouvoir d’informations, d’expression et de mises en relation dans un marché de l’emploi qui leur est encore défavorable. Pour chaque personne, les transformations en cours en matière de recrutement et de gestion de carrière sont aussi synonymes de nouveaux apprentissages et de nouvelles compétences à acquérir. Les pratiques d’aujourd’hui (CV, lettre de motivation, entretien en face à face, formation dans l’entreprise, évolution d’emploi…) peuvent paraître simples en comparaison de ce qui sera demandé demain, alors que nous constatons sur id-carrieres qu’elles ne sont pas bien maitrisées, y compris par les cadres à priori mieux lotis.

Cela signifie-t-il, comme nous le pensons, que face à des entreprises qui se désengagent des carrières, à un service public dépassé et à l’individualisation des parcours, la logique de « l’impressario » dans le sens d’un accompagnement individuel et personnalisé de la vie professionnelle et de la réputation serait nécessaire pour tous ?

Pour les entreprises, la notion de réputation Employeur s’intègre dans un contexte où il faut recruter et fidéliser les salariés les plus talentueux pour faire la différence dans un contexte de concurrence aigüe, mais aussi dans un contexte où les clients, les salariés et toutes les parties prenantes de l’entreprise communiquent sur elle. La gestion de sa réputation passe là aussi par de nouvelles relations internes et externes (voir le blog de Frédéric Gilbert sur la notion de Customer Centricity) mais surtout par un effort accru pour mettre en cohérence les politiques et les discours avec les pratiques et les actes…

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Auteur : Equipe id-carrieres
mai 18

La notion de Talent : une nouvelle dynamique individuelle de carrières et d’emploi ? (4)

Dans nos précédents billets relatifs à l’émergence et à l’utilisation généralisée de la notion de Talent en matière de management des ressources humaines et de recrutement, nous avons identifié qu’au-delà d’un discours marketing ou du management d’une élite, l’utilisation généralisée du mot Talent est révélatrice de la revalorisation des salariés comme facteurs clés de performance des entreprises (même si cette revalorisation n’est pas effective partout … ).

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Si vous vous appropriez individuellement la notion de Talent telle que nous l’avons définie, vous n’appréhenderez plus votre parcours professionnel et votre emploi de la même manière !

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Rappel de notre définition du salarié talentueux :. .

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Le salarié talentueux, le Talent, est soit en position de management soit en position d’expertise dans l’entreprise.

Il se caractérise par l’excellence de ses compétences métier,

complétées par ses aptitudes à apprendre en permanence, à transférer ses connaissances et ses compétences avec les autres en interne et en externe,

à adapter, transformer, renouveler ses savoir-faire et ses attitudes pour en tirer le meilleur parti dans un environnement complexe et en mouvement qu’il affectionne,

à innover et à anticiper, à expérimenter, à être ouvert sur le monde et à s’enrichir des observations, à développer un esprit critique, à s’engager même à durée déterminée, à se développer personnellement tout en contribuant à une équipe..

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Ne gérez plus votre emploi et votre carrière comme un salarié mais comme un Talent !

Si les systèmes d’éducation et de formation doivent rapidement intégrer les caractéristiques du « nouveau » salarié et les entreprises transformer leur politiques RH pour les adapter dans leurs objectifs et dans leurs pratiques au management de ce « nouveau » salarié, les personnes doivent aussi à appréhender leur vie professionnelle dans une dynamique individuelle.

Au-delà des mots, concrètement, cela passe notamment par :

  • La connaissance de soi pour mieux définir pourquoi on est fait, identifier les rôles et les environnements qui nous correspondent le mieux … A lire à ce sujet sur le blog d’Ithaque : Connaissance de soi.

  • Le développement continu aussi de compétences comportementales en capitalisant pleinement sur ces aptitudes et habiletés personnelles, en faisant aussi l’apprentissage de savoir-être complémentaires qui peuvent relever de la communication, de l’adaptabilité, de l’assertivité, de la créativité, de la relation en réseau, etc.
  • L’acquisition continue de compétences techniques pour parvenir à un niveau d’excellence dans son métier et son emploi, pour les adapter aussi aux changements qui s’opèrent directement ou indirectement. La formation y contribue partiellement. L’apprentissage par l’expérience, l’expérimentation, le partage d’expériences est encore trop souvent oublié. Tout comme y contribuent la curiosité et l’ouverture, dans une économie de la connaissance et un monde en réseau.
  • Des stratégies d’évolution orientées sur le renforcement et l’adaptation de ses pratiques professionnelles en ne visant pas toujours le plus mais surtout le mieux et la cohérence..


La notion de Talent appliquée à la gestion individuelle des carrières et des emplois ne vous semblent pas porter de nouvelles exigences par rapport à ce qui est dit depuis des années ?

Vous avez partiellement raison, même si nous sommes encore très loin de l’intégration par tous de ces exigences pour des raisons diverses et variées qui tiennent à la fois aux personnes et à l’éco-système du monde du travail …

La principale vertu, valeur aussi, de la notion de Talent dans ce domaine réside dans la reconnaissance, beaucoup plus que les notions de Ressources Humaines ou de Compétences auparavant, de la singularité d’un parcours professionnel, de l’agilité et habiletés individuelles spécifiques, d’un entrepreneuriat personnel … qui seront demain plus qu’aujourd’hui valorisés et individuellement valorisants.

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Auteur : Marie-Pierre FLEURY
mai 16

L’emploi : principes d’occupation, de cohérence et de choix

Comment se positionner vis-à-vis de la problématique du chômage ? Les personnes sont-elles “fainéantes” et refuseraient-elles des missions qu’on leur proposerait ? Les dispositifs de retour à l’emploi sont-ils efficients ?

Tant de questions à se poser et d’interrogations réelles en lien avec la vie sociale des personnes.

Et maintenant, que faire/penser des chiffres et des statistiques indiquant une diminution du chômage ?

U.S. DEPRESSION BREAD LINE

L’un des effets immédiats est un sentiment de décontraction, d’une impression que les choses vont mieux et que l’on peut consommer comme auparavant.

Malheureusement, je reste quelque peu sceptique face à cet indicateur qu’est le taux de chômage, que j’assimilerais plus à un taux d’occupation.

Taux d’occupation car il met en avant le fait que la personne a effectivement signé un contrat de travail et exerce un métier. Cependant, ceci n’est que étape primaire, et maintient malheureusement la vision financiarisée des personnes; moins de personnes au chômage signifie également moins de coûts inhérents à leur “gestion”.

Les questions du stress, de l’absentéisme, du présentéisme et du bien-être mettent en avant le fait que la simple occupation n’est pas suffisante. Elle permet de subvenir à ses besoins financiers basiques mais ne résout pas l’équation complexe de l’emploi.

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Aujourd’hui, la cohérence est le maître-mot ! Cohérence avec soi (aspirations, atouts…), avec les exigences métier et du secteur d’activité, les zones locales spécifiques et bon nombre de facteurs importants.

Sans cette cohérence, on en vient à des occupations de poste et donc des personnes qui travaillent parce qu’il le faut ou sans réel engagement.

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Associé à ce principe de cohérence, celui de choix est essentiel. C’est pour cela que les visions industrialisées et les solutions de masse n’arrangent pas les choses sur le long terme.

C’est également pour cela que la question de la personnalisation doit être réellement posée. Et les principes de cohérence et de choix sont contenus dans le projet professionnel-même.

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Au bout du compte, le but est moins d’avoir un job mais de vraiment évoluer autour d’un projet professionnel, qui s’actualise, qui s’affine ou qui se ré-invente dans un monde très changeant.

Par le biais de la cohérence, on va non seulement exercer un métier mais également mettre les chances de son côté pour :

- s’appuyer sur son propre talent et l’exprimer (si associé au bon environnement professionnel)

- s’épanouir et travailler de manière durable pour une organisation donnée

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Auteur : Lilian Mahoukou
mai 2

La notion de talent fait-elle évoluer le management dans les entreprises ? (3)

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L’utilisation du mot Talent exprime à mon sens tout l’enjeu pour les entreprises d’une performance économique qui repose notamment sur l’excellence professionnelle, la capacité continue d’innovation et d’adaptation des salariés.

La notion de Talent, c’est aussi au final la définition des nouveaux salariés dont ont besoin les entreprises !

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Recruter, former, rémunérer, manager, fidéliser … des Talents impliquent aussi pour les entreprises de nouvelles politiques de gestion des ressources humaines, de nouveaux modes d’organisation et de fonctionnement.

Ce qui est remarquable en parallèle, ce sont les évolutions sociétales et l’émergence aussi de nouvelles attentes des salariés envers les entreprises.

Le tout vient donc renforcer la nécessité de revoir en profondeur les politiques RH affichées, les pratiques mises en oeuvre et le modèle social proposé. Une transformation en profondeur des politiques de gestion des ressources humaines, de la fonction RH elle-même et de ses pratiques, du style de management des dirigeants et de l’encadrement.

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Gestion des Talents et Gestion des Ressources Humaines, est-ce la même chose ?

Le management des Talents comporte notamment les actions suivantes :

  • Définir les besoins en Talents de l’entreprise
  • Recruter des Talents et des potentiels de Talents à faire éclore,
  • Identifier en interne les Talents et les potentiels de Talents,
  • Réussir l’intégration dans l’entreprise et créer un sentiment d’appartenance à l’entreprise et à sa culture,
  • Concevoir des parcours d’apprentissage et de formation,
  • Evaluer et expliciter l’excellence et la performance pour la valoriser mais aussi pour comprendre les moyens et les modèles relatifs au développement des talents qui génèrent de la performance,
  • Motiver et fidéliser par différents leviers dont la rémunération.

Quand on regarde de près, ce sont les mêmes actions qu’en matière de Gestion des Ressources Humaines ! définir les besoins en personnel de l’entreprise, les recruter, les intégrer, les former, organiser les mobilités, les rémunérer, les fidéliser…

Le parallèle est un brin trompeur ! si l’on oublie qu’on gère des « Talents » et non des Ressources Humaines dans un contexte stratégique et organisationnel qui s’est profondément modifié : excellence métier, individualisation des carrières, ouverture sur le monde, apprentissage continu, etc.et hypercompétitivité, incertitude, innovation continue, …

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En fait, toute Gestion des Ressources Humaines devrait être une Gestion des Talents :

  • apte à traduire la stratégie de l’entreprise dans une politique RH,
  • engagée dans la définition et la mise en oeuvre de la stratégie organisationnelle,
  • centrée sur le développement de l’excellence métier avec des processus d’apprentissage continus et de formation variés,
  • apte à attribuer les rôles adéquats même dans une relation à durée déterminée, à proposer des opportunités de parcours variés et à les accompagner,
  • entrepreneuriale, capable de prendre des risques sur les personnes,
  • contributive à déployer un style de management favorisant l’intelligence collective et le développement individuel,
  • ouverte sur le monde extérieur pour comprendre ce qui s’y passe,
  • agile, apte à s’ajuster aux évolutions économiques, sociales, sociétales,
  • cohérente entre les objectifs poursuivis et les pratique
  • attractive par ses engagements explicites et tenus ….

Une gestion du « Personnel » ;-) stratégique, qualitative, en dynamique, cohérente, proclamée et mise en oeuvre…qui favorise l’expression et le développement de talents et de Talents.

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Tous les salariés ne seraient pas au final des « key talents », stratégiques et rares, expert de haut vol, potentiel leader de demain, ou dirigeant talentueux … mais l’entreprise bénéficierait d’une excellence collective et d’une dynamique de l’excellence, garantes de sa performance.

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Imaginez un instant, ce que serait pour les salariés comme pour l’entreprise, le recrutement, la formation, la gestion de carrières, la gestion des seniors, le management … à la sauce du talent !

Quand les entreprises parlent aujourd’hui de management des Talents, elles semblent exhorter les salariés à l’excellence et à l’agilité du talent en oubliant trop souvent qu’elles doivent aussi créer les conditions de son expression en transformant radicalement leurs politiques RH et surtout leurs pratiques.

Une question peut-être de DRH talentueux, et il y en a ! De dirigeants, aussi, qui auront compris que le management des Talents, tel que défini ici, est une occasion unique pour mettre fin au grand écart entre la politique RH proclamée et les pratiques RH, pour être concrètement « People centrics ». Pour renforcer leur performance économique. Leur performance sociale aussi … qui a également changé de paradigme en devenant une composante à part entière de leur performance économique (Responsabilité Sociale des Entreprises, Réputation employeur, web 2.0, etc.).

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Salarié ou DRH, n’hésitez pas à donner votre avis et à partager vos avis et expériences sur ce sujet.

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Autres articles du blog id-carrieres à lire sur la notion de Talent :

Comment la notion de Talent s’est imposée … (1)

Qu’est-ce qu’un Talent ? La notion de Talent a-t-elle évolué ? (2)

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Auteur : Marie-Pierre FLEURY
avr 20

Qu’est-ce qu’un Talent ? La notion de Talent a-t-elle évolué ? (2)

Je vous livre ici mon interprétation très personnelle du talent, des personnes de talent, les Talents, et de son évolution.

Loin d’avoir fait des recherches spécifiques ou une revue de la littérature académique sur le sujet, c’est à partir de mes expériences en entreprises et observations, de mes nombreux échanges avec d’autres professionnels des RH et du management que je me lance sur un sujet qui fait toujours débat parmi les spécialistes de la gestion des entreprises ou les salariés.

Débats de spécialistes sur les modalités pour identifier, développer, attirer, retenir des personnes de talent.

Débats parmi les salariés qui l’interprètent sur un marché du travail qui leur est défavorable comme un critère supplémentaire, élitiste, flou (voire fumeux) de sélection…

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Le talent importé …

La notion de talent, plutôt réservée au monde des arts et du sports, a été progressivement reprise dans l’entreprise depuis les années 90 dans des contextes démographiques et économiques qui positionnent la rareté des ressources humaines, les aptitudes à faire face à l’incertitude, donc à la prise de risques, à produire de l’innovation et de l’agilité stratégique et opérationnelle … comme facteurs et donc enjeux de la performance et de la réussite économique de l’entreprise, dans une compétition mondiale exacerbée, l’hypercompétition.

C’est pourquoi les expressions comme attirer les meilleurs ou faire la différence sont couramment reprises quand on parle des personnes de talents ou du management des talents.

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Le talent, un attribut individuel …

Le talent comme la compétence sont des attributs portés par les personnes individuellement.

Comme la compétence, le talent se développe ou s’abandonne en fonction de l’évolution personnelle de l’individu et du contexte qui nécessite ou non de les mobiliser ou qui les stimule ou pas…

Cependant à la différence de la compétence pour laquelle tout le monde convient qu’elle s’acquière et se transmet par l’apprentissage terrain, la formation ou le mentoring, nombreux voient dans le talent des dispositions naturelles qui feraient la différence, comme pour l’artiste ou le sportif.

Tout inné qu’il puisse être, il est aussi convenu que les conditions et les environnements de son expression sont déterminants pour qu’il soit identifié et apprécié dans ses livrables (les émotions de l’oeuvre de l’artiste, le podium du sportif, l’innovation créé par le salarié talentueux dans l’entreprise …).

Ce dernier point me semble très important pour comprendre l’intérêt que les sciences de gestion et les entreprises ont eu à adapter la notion de talent à leurs finalités et à leurs objectifs. Pour également, percevoir (peut-être) plus positivement ce qu’individuellement et collectivement nous avons à retenir de cette notion pour la formation, la gestion des parcours professionnels, la valorisation du travail …

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Monsieur ou Madame Talent

Juste parc qu’il est intéressant de le relever, le talent est aujourd’hui employé pour désigner une personne. On recrute, forme, manage des Talents.

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De l’équipe avec un Leader aux Talents …

La mondialisation, la place de l’innovation dans la production des biens et des services et les évolutions démographiques ont fait prendre conscience aux entreprises que la performance de leurs processus de production était une condition nécessaire mais pas suffisante pour réussir. Nous avons donc connu dans les années 90, la tendance lourde de l’équipe qui gagne avec un manager leader. A noter le même parallèle avec le sport (plutôt collectif …) ou les arts (la musique et l’orchestre …).

C’est aussi la période reine de la « compétence » managériale ou technique, qui a des difficultés à se mettre en pratique, mais dont tout le monde parle dans une logique d’adaptation aux changements profonds au sein des entreprises.

Et puis l’expérience, les compétences acquises et l’adaptation ne suffisent plus dans une compétition qui s’accélère et se complexifie. C’est l’heure du changement continu qui nécessite des innovations continues, de la réactivité, de l’agilité …

Les apprentissages réalisés par les entreprises ou les théories pour former de leaders internationaux (adaptation à de nouveaux marchés, conditions de la formation à l’internationalisation, recrutement local ou pas, choix d’organisation centralisée ou localisée, …) puis les constats des années 2000, les théories aussi, sur les nouvelles conditions de réussite de jeunes entreprises, les start-up technologiques, ont conduit à définir les nouvelles conditions de la performance économique des entreprises dont la notion de Talent est une des composantes dans une définition qui a été revue.

Les sociétés technologiques ont ouvert une nouvelle voie en matière de management des talents. Elles ont en effet démontré que la performance et l’agilité de l’entreprise dans un contexte d’incertitudes et de risques pouvaient se construire sur des individualités, des salariés performants parce que fortement créatifs, motivés par des projets/ des activités, des salariés mobiles, cette mobilité nourrissant à la fois leur créativité et leur motivation … Cette mobilité alimentant aussi leur valeur sur le marché du travail … (point que nous aborderons dans notre prochain article).

Les évolutions de l’environnement économique et les observations des pratiques qui marchent ont conduit progressivement les entreprises (une partie) à concevoir des politiques de management des Talents avec l’objectif d’attirer des Talents révélés, de former (cf. démographie/compétition), de les fidéliser (au moins le temps où ils constituent un facteur de performance…).

Si beaucoup de salariés interprètent l’utilisation du mot Talent dans le recrutement ou le management comme une démarche démagogique, ils doivent aussi se poser la question : n’est-ce pas une exhortation ?

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Ma définition du Talent …

Le salarié talentueux, le Talent, est en position de management ou d’expertise dans l’entreprise.

Il se caractérise par l’excellence de ses compétences métier,

complétées par ses aptitudes à apprendre en permanence,

à transférer ses connaissances et ses compétences avec les autres en interne et en externe,

à adapter, transformer, renouveler ses savoir-faire et ses attitudes pour en tirer le meilleur parti dans un environnement complexe et en mouvement qu’il affectionne,

à innover et à anticiper, à expérimenter,

à être ouvert sur le monde et à s’enrichir des observations,

à développer un esprit critique,

à s’engager même à durée déterminée,

à se développer personnellement tout en contribuant à une équipe,

3 choses m’interpellent :

- le Talent, c’est potentiellement Monsieur et Madame Toutlemonde, non ?

- Il a aussi les caractéristiques des nouvelles générations ? Aurait-on réussi à faire pousser les Talents ? …

- La dimension entrepreneuriale du Talent pour l’individu et pour l’entreprise …

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La notion de Talent retenue ici et le Management des Talents, qui est loin d’être entendu et généralisé dans les entreprises, portent potentiellement un rééquilibrage des pouvoirs qui n’est pas encore perçu par tous les salariés et par le système d’éducation et de formation continue dans sa double dimension d’opportunité et d’exigence.

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Auteur : Marie-Pierre FLEURY
avr 18

Comment la notion de Talent s’est imposée … (1)

82122907.

Le Talent est une notion qui est née dans les années 90 sous l’effet de l’internationalisation des entreprises. Elles ont eu besoin de nouveaux profils pour conquérir de nouveaux marchés.

Le concept de Talent s’est renforcée dans les années 2000 face aux défis de l’innovation continue et des incertitudes de l’environnement.

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=> La compétition internationale puis progressivement la mondialisation des entreprises et des économies ont accentué les enjeux de l’innovation (un poids croissant dans la valeur des produits et des services) …

=> Les technologies de l’information et de la communication ont ensuite accéléré le rythme de la mondialisation et de l’innovation …

L’hyper compétition, l’innovation rapide et continue, les incertitudes de l’environnement ont renforcé les exigences des directions d’entreprises en matière de performance de leurs salariés.  Les plus performants d’entre eux, les Talents, ont été repositionnés tout en haut de l’échelle des avantages concurrentiels des entreprises. Les politiques RH ont été revues afin de recruter les meilleurs, en logique de potentiel ou de professionnels confirmés, de faire émerger en interne d’autres ressources clés, de créer les conditions de la performance et de l’engagement, et de les fidéliser.

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Il nous semble intéressant de relever ici globalement que de nouveaux modèles de management et de nouveaux modèles de carrières ont émergé et émergent encore de ces contextes, des modèles aux caractéristiques parfois contradictoires :

=> Les entreprises ont repositionné leurs salariés comme un avantage concurrentiel différenciant et dans le même temps, elles se désengageaient vis à vis d’eux sur motif de flexibilité …

=> Face à l’incertitude de l’emploi, les salariés ont à leur tour revu leurs engagements et leurs attentes vis à vis des entreprises, un engagement à durée limitée, de fait, avec un objectif : engranger des ressources pour mieux rebondir demain …

=> A l’heure de la cohésion d’équipe pour faire face à l’incertitude de la mondialisation, de nouveaux profils et modèles de parcours professionnels émergent dans les entreprises technologiques : des individus innovants et performants, davantage motivés par les projets que par leur appartenance à une entreprise, des individus qui valorisent leur propre capital de compétences et le développent par la mobilité …

Porté par cette nouvelle génération de Talents, le web a initié les évolutions actuellement en cours auxquelles les entreprises tentent de répondre : de nouveaux modes de communication et de mise en relation, un pouvoir renforcé des individus, consommateurs et « travailleurs », une montée en puissance et en influence des réseaux de paires et de l’intelligence collective …

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Enfin, l’impact démographique

L’enjeu sur les talents s’est renforcée avec la nécessité d’anticiper les tendances démographiques : le départ en retraite des baby-boomers. Les entreprises devaient s’y préparer, en organisant la transmission des savoirs et en préparant la relève.

Les trois dernières années de crise financière et économique nous l’auraient presque fait oublier … une majorité d’entreprises contractant leurs effectifs par prudence ou par nécessité, gelant les recrutements, se délestant de salariés qui auraient peut-être transmis les savoirs ou constitué la relève …

L’offre de candidats est au final supérieure à la demande des entreprises ! Dans une contradiction et/ou une complexité supplémentaire : la nature de l’offre disponible ne semble pas correspondre pas aux besoins en Talents des entreprises, et les salariés en poste aspirent aujourd’hui à la mobilité après quelques années de dos ronds …

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Dans ce contexte d’évolutions, à la fois progressives, concomitantes et radicales, la notion de Talent et les pratiques de management des Talents des années 90 ont-elles changé ? Nous l’aborderons demain dans un nouvel article : Qu’est-ce qu’un Talent ? La notion de Talent a-t-elle évolué ?

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Auteur : Equipe id-carrieres