Pour tenter d’identifier l’impact d’un management 2.0 en matière de motivation des salariés mais aussi de performance d’une entreprise, nous avons passé au filtre du diagramme de Kano les attentes et les éléments respectifs de satisfaction des salariés et de l’entreprise.
Le diagramme de Kano est généralement utilisé en marketing ou en gestion de la qualité. Il nous a cependant paru intéressant de tester si ce modèle pouvait s’appliquer dans le domaine de la gestion des ressources humaines. Et d’analyser comment pouvait s’appliquer au management 2.0 la principale conclusion de ce modèle, à savoir : « la satisfaction et l’insatisfaction d’un client (salarié, employeur) ne sont pas symétriquement opposées ».
En d’autres termes, à quelle nature d’attentes peut répondre le management 2.0 et quelle satisfaction un salarié et un employeur peuvent en retirer.
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L’approche de Kano distingue 3 natures d’attentes
1- Ce n’est pas parce qu’on exprime rien qu’on n’est pas satisfait. En général, cela s’applique à des attentes de base, souvent non explicites, « elles vont de soi », des attentes auxquelles dans notre exercice l’entreprise ou le salarié doit obligatoirement répondre. Ce qui induit aussi que s’ils n’y répondent pas, ils génèrent une insatisfaction envers l’autre partie.
2- Pour certaines attentes, la satisfaction est proportionnelle à la réponse apportée aux attentes.
3- Il y a des aspirations non explicitées auxquelles des réponses « bonus », attractives, génèrent une forte satisfaction. A l’inverse, l’absence de réponses « bonus » ne génère pas d’insatisfaction dans la mesure où on ne les attendait pas.
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L’application du diagramme de Kano nous conduirait à la classification suivante des attentes des salariés et des employeurs
Nous n’avons pas souhaité distinguer les catégories d’emploi ou d’entreprise afin d’appréhender, si possible, une logique généralisable. Il est évident qu’en fonction des emplois ou de la nature de l’activité de l’entreprise, les attentes peuvent être déplacées d’une nature à l’autre ou complétées. N’hésitez pas à nous suggérer des éléments complémentaires omis ou un reclassement dans cette même logique globale.
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Les attentes d’un salarié envers son employeur
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Les attentes d’un employeur envers son salarié
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A quelles attentes peut répondre le Management 2.0 ?
A partir de la définition du management 2.0 donnée par Bertrand Duperrin en 2006 : « pratiques qui favorisent l’émission et le partage de tout type d’information par tout type d’acteur à destination de tout type de récepteur en s’appuyant sur le potentiel de l’ensemble des collaborateurs pris individuellement, dans l’optique de les amener à constituer une entité intelligente dont ils sont acteurs sans pour autant se fondre en elle ».
Le management 2.0 pourrait répondre ainsi aux différentes natures d’attentes du salarié et de l’entreprise :
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Cette analyse est probablement incomplète ou trop généraliste, mais elle appelle les réflexions suivantes :
1- La mise en place d’un management participatif (management 2.0) est à la fois un levier de performances pour l’entreprise et un levier de satisfactions pour ses salariés.
Il peut contribuer à répondre aux attentes proportionnelles des salariés et de l’entreprise dans de nombreux domaines.
L’enjeu pour chaque entreprise est bien de définir les objectifs prioritaires visés et le périmètre afin de déterminer les modalités les plus appropriées à sa mise en œuvre, dans une approche graduelle ou modulaire qui favorise son adoption et sécurise son efficacité économique et sociale.
2- L’insatisfaction sur les éléments basiques telle que l’administration du personnel (contrat, paie, processus d’intégration, de recrutement, …) ou le management opérationnel (définition des objectifs, feedback, soutien de proximité, organisation du poste, moyens alloués, qualité des relations humaines au sein d’une équipe,…) ne sera pas compensée par la mise en place d’un management 2.0.
En revanche, la mise en œuvre d’un management 2.0 peut constituer une opportunité d’adapter ou de refondre l’ensemble des pratiques de GRH et de management pour les rendre plus performantes et plus satisfaisantes. Le management 2.0 est souvent assimilé à une désorganisation et à une autorégulation spontanée en comparaison avec les usages sociaux du web. C’est faux. Le management 2.0 répond aussi à des processus (une suite logique d’activités qui crée de la valeur pour le client externe ou interne), mais à des processus adaptés qui opérationnalisent et soutiennent la philosophie et l’efficacité participative (définition des objectifs opérationnels, des responsabilités, des groupes, des méthodes d’élaboration des solutions/propositions, des processus de décisions, etc.).
3- Les éléments d’attractivité et donc de satisfaction du management 2.0 communs aux salariés et à l’entreprise nous semblent résider dans :
- son utilité opérationnelle : support à la réalisation opérationnelle des missions de l’emploi confié (outils simples, ergonomiques et performants d’accès à l’information, de contribution, d’échange… structuration pertinente des savoirs et savoir-faire …)
- sa capacité à générer un processus d’apprentissage continu, presque « indolore »
- la structuration dynamique d’un collectif / de collectifs et de coopérations qui se recomposent au gré des besoins,
- la création de valeur pour les salariés (réputation, réseau, ressources engrangées …) et pour les entreprises (innovation, capitalisation et opérationnalisation des savoirs et des compétences, agilité, fluidité…).
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Heureux ? Les salariés ne le savent pas encore car c’est un changement de paradigme majeur. Inquiets, probablement car les repères sociaux et culturels sont bousculés à tous les niveaux. Gagnants, peut-être, dans un équilibre qui reste à façonner entre une revalorisation du rôle et de nouvelles exigences individuelles.
Auteur : Marie-Pierre FLEURY
