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Gestion de Carrière : une évolution professionnelle est rarement prévisible !

gestion de carrière

Sur id-carrières, la majorité des personnes que nous accompagnons sont en poste (environ 70%).

Des femmes et des hommes qui envisagent pour la gestion de carrière, une évolution professionnelle, du changement de poste au sein de la même entreprise à la reconversion professionnelle en passant par le changement d’entreprise, et qui souhaitent être accompagnés dans leurs réflexions sur les options possibles, conseillés et guidés sur les modalités de mise en oeuvre, de gestion de carrière, d’activation… valider aussi la réalité ou le bien fondé de leur désir d’évolution.

Leurs motivations sont diverses. Elles ne sont pas toujours claires, précises, assurées… Elles relèvent du plus, du mieux, du différent, de l’anticipation, d’un questionnement, d’un évènement, d’une information captée…

  • L’intérêt pour le poste dans l’entreprise actuelle ou plus globalement,
  • L’intérêt du métier dans l’entreprise actuelle ou plus globalement, du secteur d’activité,
  • Sa propre performance,
  • Le renforcement ou l’acquisition de nouvelles compétences,
  • La reconnaissance,
  • L’existence ou pas d’opportunités d’évolution,
  • L’ambiance et les relations de travail, au sein d’une équipe ou plus globalement dans l’entreprise,
  • Les conditions matérielles de travail (environnement, horaire, localisation, trajet…)
  • Le salaire et/ou les autres éléments de rémunération,
  • L’anticipation de difficultés ou d’opportunités,
  • La santé,
  • Un projet personnel qui questionne l’activité professionnelle,
  • etc.

 

Les étapes de la gestion de carrière et l’évolution professionnelle

La première étape consiste toujours à clarifier les causes du souhait d’évolution professionnelle exprimé.

Cette analyse commune permet de confirmer le désir de changement, de mouvement, de transformation… . Elle nourrit par ailleurs très directement une bonne partie des réponses, des champs des possibles, des leviers, des modalités pour activer le projet.

Les quelques déclencheurs cités en exemple démontrent que la mobilité professionnelle (interne, externe, géographique…) est rarement planifiée par les personnes dans leur gestion de carrière. A l’exception de certaines organisations comme dans la fonction publique ou dans certaines entreprises avec des parcours professionnels énoncés dès le recrutement, tenant compte du secteur d’activité, des modèles économiques, des formes d’organisations ou des populations recrutées.

Des facteurs très personnels aux conditions d’emploi, du management des trajectoires professionnelles et de la motivation au sein d’une entreprise, en passant par les déterminants économiques d’une entreprise ou du marché de l’emploi, ou encore par les opportunités issues de rencontres ou de son réseau de relation… les évolutions professionnelles, qu’elles soient choisies ou subies, sont rarement prévisibles dans la gestion de carrière.

Cette incertitude inquiètera certaines personnes et les conduira à adopter des positions défensives, notamment « faire le dos rond’ ou « faire l’autruche ». D’autres y trouveront une stimulation à travailler en anticipant d’autres temps, elles adopteront une attitude proactive ou opportuniste. Inquiétude ou stimulation peuvent se succéder ou s’entre-mêler pour une même personne, selon les périodes de sa vie.

Face à l’incertitude, paralysante ou stimulante, toutes les études montrent que les meilleurs décisions s’anticipent ou se prennent dans un contexte de concertation avec d’autres, d’apports de personnes tierces en matière d’informations, d’angles d’analyse et de raisonnement, de retours d’expérience, d’effet miroir, etc.

La responsabilité individuelle croissante dans la gestion de sa carrière appelle un changement culturel des personnes individuellement et des entreprises.

Exprimer ses interrogations ou demander conseil à son entourage ou à des professionnels ne révèlent ni des faiblesses, ni de l’incompétence. Ils révèlent au contraire une compréhension de la gestion de l’incertitude.

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Carrière : le mode « saute et nage »

Penser son évolution professionnelle autrement

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Besoin d’être conseillé(e) dans votre évolution professionnelle ou votre gestion de carrière ? Les consultants id-carrières vous accompagnent personnellement. Contactez nous par téléphone 04 78 64 04 52 ou en utilisant le conseil gratuit

Auteur : Marie-Pierre FLEURY

Rechercher un emploi ou Proposer une collaboration ?

« Les mots servent à exprimer les idées ; quand l’idée est saisie, oubliez les mots. » Tchouang-Tseu.

C’est l’exercice que nous vous suggérons aujourd’hui : remplacer « je recherche un emploi » par « je propose une collaboration ».

Rechercher un emploi : rédiger son CV et entretien de recrutement

En reformulant ainsi votre objectif, vous appréhendez sous un angle plus valorisant ET surtout plus efficace l’ensemble de vos démarches d’emploi.

Qu’il s’agisse de rédiger un CV, un profil sur un réseau social, une lettre de motivation ou d’argumenter lors des entretiens, « proposer une collaboration » plutôt que de « rechercher un emploi » favorise une plus grande efficacité dans ses démarches d’emploi autant qui les valorise en leur donnant du sens.

Trop de personnes vont encore à la pêche au job, en laissant le recruteur les évaluer, les positionner, les projeter ou pas…

Pour définir votre proposition de collaboration, nous vous recommandons de :

- Identifier et formuler vos forces,

- Relever les réalisations qui illustrent vos forces,

- Relier vos forces à un objectif d’emploi,

- Définir un objectif d’emploi pour lequel vous avez quelque chose à offrir.

En procédant ainsi vous définirez des cibles d’emploi plus pertinentes, vous n’épuiserez pas votre motivation à « balancer une candidature et à attendre que ça morde ».

Vous définirez votre contribution possible aux projets, aux objectifs, aux enjeux, aux équipes. Vous influerez sur l’évaluation du recruteur autant que vous faciliterez son évaluation, en étant clair et en proposant des évidences.

En proposant une collaboration et non pas une ressource humaine, vous valoriserez mieux les aptitudes, les compétences, les talents qui vous distingueront. Vous serez plus convaincant.

Recherchez-vous un emploi ou Proposez-vous une collaboration ?

Auteur : Equipe id-carrieres

Quelles entreprises cibler pour votre recherche d’emploi ?

les entreprises qui recrutent

Identifier des opportunités d’emploi, les entreprises qui recrutent et recueillir des informations « justes » sur les activités, leur culture d’entreprise, leur politique RH… est un élément clé de la recherche d’emploi ou d’une évolution professionnelle. Une activité réalisée à partir de sources informelles et formelles et notamment les classements et études.

NB : Il y a beaucoup d’informations dans cet article. Nous vous recommandons néanmoins de poursuivre la lecture jusqu’au bout et d’y revenir selon vos besoins d’informations.

 

Repérer et mieux connaître des entreprises par les labels

Des organismes spécialisés en RH mais aussi en communication ;)  délivrent (ou non) suite à une évaluation payante un label relatif à la politique RH des entreprises clientes. Parmi eux, le label Top Employeur qui a publié ce mois-ci ces résultats ou encore The Best Place To Work qui les publiera le 13 mars prochain.

Si le financement par l’entreprise peut interpeller certains (objectivité, capacité financière pour accéder au service…), il nous semble néanmoins juste de reconnaître l’effort de communication (et de travail aussi…) produit par les entreprises qui se soumettent à cette évaluation ou encore de souligner le fait que cela les engage à améliorer en continu leur politique RH et les actions conduites.

Bien évidemment, l’expertise et l’éthique de l’organisme évaluateur sont des éléments fondamentaux pour l’entreprise évaluée comme pour le lecteur.

En recherche d’une entreprise, que pourriez-vous déduire de ces évaluations ?

- Les entreprises qui y figurent (labellisées ou pas) ont un acquis : une volonté de progresser dans leur politique et pratiques RH.

- Les entreprises qui n’y figurent pas en raison de leurs moyens financiers ou humains (PME) pour pouvoir réaliser la démarche n’ont pas pour autant cette volonté, et un management des ressources humaines de qualité.

Evaluation des entreprises Top Employeurs 2012

.classement des entreprises qui recrutent

Prendre en compte les avis des pairs

Des classements d’entreprises et de leurs pratiques RH sont aussi établis à partir de l’avis de salariés, ex-salariés ou connaisseurs de l’entreprise à tout le moins (il faut le supposer).

Parmi les classements les plus suivis, le Palmarès Employeurs de RegionsJob est intéressant en raison de son approche régionale et de l’attention portée aux PME, souvent méconnues au-delà de leur territoire et de l’avis à la fois de salariés et de candidats.

les entreprises qui recrutent : classement régionjob

 

Un approche mixte, celle de Meilleures.Entreprises.com

Nous suivons depuis plusieurs mois l’approche intéressante de Meilleures.Entreprises.com qui a structuré l’évaluation des internautes et des salariés à partir d’un indicateur élaboré en partenariat avec le CIFFOP, l’EDV : la Valeur de Développement des Employés. L’EDV prend en compte plusieurs critères : Salaire & Reconnaissance, Management, Développement professionnel, Environnement de travail, Culture, Réputation.

La valeur maximum de l’EDV est 100. Il est intéressant de noter que ce classement est établi à partir de 2 sources : l’expression d’un avis individuel sur le site, le déploiement par l’entreprise de ce questionnaire auprès de ses salariés, l’entreprise bénéficiant du label « recruteur transparent » et son EDV est valorisé par le coefficient « Transparence ».

Merci à Laurent Labbé de nous avoir autorisés à publier l’ensemble des EDV de Meilleures.Entreprises.com.

Une belle occasion de découvrir des entreprises que l’on ne voit pas ou rarement.

meilleures entreprises qui recrutententreprises qui recrutent : les meilleuresentreprises qui recrutent en 2012liste des entreprises qui recrutentmeilleures entreprises et recrutement

Salaire & Reconnaissance
Management
Développement professionnel
Environnement de travail
Culture
Réputation

 

Connaître les entreprises à travers le recrutement avec PotentialPark

Potential Park est un institut de recherche spécialisé dans la communication de recrutement, l’expérience candidat et la marque Employeur. L’institut publie plusieurs études pour la France et plusieurs autres pays.

Potential Park évalue en toute indépendance chaque année 100 entreprises françaises à partir de cinq critères (site d’emploi de l’entreprise, interactions recruteurs et candidats, activités de la Marque Employeur, processus de recrutement et de gestion des candidatures), et un sondage auprès de 4307 étudiants en France.

Les entreprises qui recrutent

Que pouvez-vous retenir sur ses entreprises pour votre recherche d’emploi ? Ces entreprises sont à priori actives en matière de recrutement dans une logique de court ou moyen terme, les critères de l’étude Potential Park prenant en compte le dynamisme de leur dispositif de communication en matière de recrutement et plus largement de Marque Employeur.

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Que pouvez-vous faire de toute cette matière pour votre recherche d’emploi ou d’opportunités d’évolution ?

L’utiliser bien évidemment pour identifier, qualifier, apprécier, découvrir ou mieux connaître des entreprises à cibler. Avec lesquelles vous pourrez créer des points de contacts via les offres d’emploi bien évidemment, via votre réseau relationnel dont les plateformes sociales pour recueillir des informations plus précises et actualisées…

Sans oublier notamment en province de scruter votre territoire où se cachent souvent des petites et moyennes entreprises performantes et attractives, des petites pépites…

Sur id-carrieres, vous pouvez aussi partager votre expérience du marché du travail en évaluant les intermédiaires (recruteurs, outplacers, sociétés d’intérim, etc.). Ce partage d’avis et d’expérience sera utile à tous.

Auteur : Marie-Pierre FLEURY

Les médias sociaux : filtre aseptisant ou nouvelle forme de socialisation ?

Utilisation des réseaux sociaux pour la recherche d'emploi


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Les médias sociaux juxtaposent des valeurs et des comportements qui peuvent paraître opposés, voire contradictoires.

La spontanéité côtoie les stratégies de présence les plus sophistiquées (même si beaucoup sont expérimentales…).

L‘expression individuelle cohabite avec la participation à des communautés, l’influence individuelle avec l’intelligence collective…

La sphère professionnelle et la sphère privée s’y frottent et parfois s’y piquent…

Les activités à caractère professionnel/business de plus en plus présentes (gestion de carrière, marketing clients, recrutement…) interpellent sur la nature des relations et de la présence en ligne. Même le marketing y perd son Kotler*.

Le personnal branding (ou plutôt le professionnal branding) pour les personnes et le management de la réputation pour les entreprises ne constituent-ils pas au final un filtre social aseptisant, enlevant aux relations, aux interactions ou encore aux données recueillies toute valeur pour les fins poursuivies ?

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Un filtre social aseptisant ?

Animer des relations en mode public. Converser en mode écrit, parfois synchrone. Développer des interactions avec des interlocuteurs inconnus qui partagent à priori un intérêt commun restant à valider… Sortir des repères habituels d’une image maitrisée pour les entreprises… Dans le vaste environnement d’Internet qui mémorise tout… Tout ceci engage les personnes, les entreprises et leurs représentants en ligne à penser les prises de paroles et plus largement la gestion de la relation.

Une stratégie de présence « professionnellement correcte » qui peut sur le fond comme sur la forme ne pas être en cohérence avec ce qu’ils sont, font par ailleurs et les objectifs de leur présence en ligne. Vrai pour les individus et les entreprises.

Lorsque la présence sociale se connecte à la réalité à l’occasion d’un entretien de recrutement, de l’usage d’un produit/service de l’entreprise… si la correction a été trop forte ou le filtre trop rose, l’image se brouille, devient floue… Le risque que les connexions s’estompent ou se cassent brutalement est réel, ou encore pire d’un retour de baton public (bad buzz).

Vu sous cet angle, construire et animer une présence sur les médias sociaux dans une visée professionnelle peut être perçue comme complexe, risquée.

On peut aussi l’appréhender, en tant qu’individu ou entreprise, comme l’apprentissage d’une nouvelle forme de socialisation, portée par une aspiration à un changement de valeurs qui se diffuse dans notre société. Une aspiration à un rééquilibrage entre individualisme et sens collectif, entre matérialisme et épanouissement personnel.

Loin d’être un filtre social aseptisant, les modalités relationnelles des médias sociaux seraient alors vues comme un socle de bonnes pratiques sociales basées sur l’attention, la prise en compte, le respect, l’authenticité…. une opportunité d’améliorer la nature et les modalités du « vivre ensemble », de s’éduquer socialement y compris dans la sphère professionnelle.

Deux conditions majeures nous semblent devoir être remplies : la transparence des intentions, la cohérence des attitudes.

Et vous, qu’en pensez-vous ? Les médias sociaux constituent-ils pour vous un espace social artificiel où chacun vient faire son marché ou une nouvelle forme de socialisation qui peut influencer les valeurs d’autres espaces de socialisation comme l’école, la famille, l’entreprise… ?

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A lire sur le sujet :

L’excellent article de Sylvaine Pascual : Relation à soi/Relation aux autres, le cocktail indispensable

L’entreprise est-elle suffisamment sociale pour intégrer les médias sociaux ?

Recrutement et réseaux sociaux : de la promesse marketing à la réalité du management des ressources humaines #srconf

Client, Candidat, Collaborateur, Compagnie : les 4 C vertueux du Social ?

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Auteur : Marie-Pierre FLEURY

#e20s Participation des salariés dans l’entreprise : lever les barrières !

participation des salariés

Le semaine dernière s’est tenue à Paris une conférence européenne de grande qualité relative à l’entreprise 2.0, Enterprise 2.0 Summit Paris, sous la houllette de Lecko et de Nextmodernity, deux sociétés de conseil sur les usages et les outils collaboratifs en entreprise.

En synthèse, pour ceux qui n’en aurait pas encore entendu parler, une entreprise 2.0 ou collaborative intègre les usages participatifs des médias sociaux.

Nous avons particulièrement apprécié lors des partages d’expérience concrets comme Danone, BASF ou Alcatel et les interventions d’experts plutôt IT que les objectifs Business soient clairement exprimés : fluidifier les collaborations pour mieux répondre à la complexité des environnements, à la réactivité, aux enjeux d’innovation.

La conférence a laissé une large place au « comment faire ».

Rien de très nouveau à priori sous le soleil du 2.0 par rapport à d’autres projets de changements à conduire en entreprise :

  • Un objectif clairement défini (accroître le CA, améliorer la productivité, la qualité, stimuler l’innovation produit).
  • Un ou des leaders et sponsors puissants du projet pour garder le cap,
  • Des alliés un peu partout dans l’organisation,
  • Le choix entre un projet pilote ou un déploiement général,
  • Une montée progressive en maturité nécessitant un travail dans la durée, des seuils d’adoption à franchir soutenus par des actions spécifiques à chaque stade, une relance continue de la dynamique d’adoption…
  • L’arbitrage global ou local pour les entreprises internationales….

4 éléments ont particulièrement retenus mon attention :

  • Les difficultés à identifier la création de valeur, les livrables, pour vendre le projet au départ et justifier de sa poursuite…
  • Une logique plus pregnante d’expérimentation d’une innovation organisationnelle qui concerne toute l’entreprise (immédiatement ou à terme), la déstructure profondément par rapport aux modes de fonctionnement très maitrisés mis en place depuis plus de 20 ans (processus, procédures, indicateurs, reporting…)
  • La transformation de conversations et de données démultipliées en informations utiles : signal versus bruit,

et

  • La nécessité de lever les barrières de la participation des salariés.

La participation des salariés.

Participation des salariés, engagement et satisfaction

L’engagement des salariés et leur satisfaction a toujours été un élément clé de la réussite des objectifs Business, le Comment, un complément indispensable à la pertinence des choix stratégiques (le Quoi).

Plus que l’adhésion à un projet, plus qu’un élément clé, ici la participation des salariés (active) est la condition incontournable de la mise en place et de son potentiel de production des livrables ciblés.

Et ce dans un schéma beaucoup plus structuré qu’on a l’habitude de le dire lorsqu’on parle de l’entreprise collaborative puisqu’il s’agit d’organiser, orienter, manager cette participation des salariés.

La politique RH de l’entreprise n’a pas été au centre des échanges à l’exception de l’atelier animé par Anthony Poncier où l’immobilisme ou l’incapacité structurelle de la fonction RH ont été débattus mais elle a été bien présente en filigrane lors des deux jours de conférences et d’ateliers.

Comme dans tout projet stratégique, une déclinaison dans tous les domaines d’actions de l’entreprise s’impose. Ce qui est rarement fait dans le domaine des RH, les salariés étant encore trop perçus comme une ressource et non des acteurs, des acteurs à manager certes mais des acteurs.

La déclinaison RH d’un projet d’entreprise collaborative peut être perçue comme un exercice encore plus difficile à faire dans un contexte où les croyances de livrables et de moyens dominent les certitudes habituellement démontrées et chiffrées.

Les entreprises présentes ou les experts n’ont pas évoqué les causes structurelles à une participation des salariés plus grande. Ceux-ci relèvent essentiellement de l’incertitude qui prévaut aujourd’hui dans la relation Employeur-Salarié, de l’écart qui s’est creusé entre les attentes et les objectifs des deux parties. Les salariés ont revu ces dernières années le niveau de leur engagement dans l’entreprise par contrainte ou par choix.

Le manque de confiance est bien la barrière principale à tous les niveaux de responsabilités dans l’organisation.

Regagner cette confiance dans un nouveau contrat dont les termes demandent à être explicités est la condition d’une participation des salariés, même dans le cadre d’un contrat qui tout CDI qu’il peut être est aujourd’hui à durée déterminée.

La fonction RH dispose sans aucun doute dans son éventail d’actions des leviers pour reformuler et faire vivre les nouveaux termes du contrat.

Elle ne peut cependant y parvenir que si les directions d’entreprise, dont elles font partie, ne développent un véritable projet humain pour l’entreprise.

Un projet humain au service des objectifs stratégiques, authentique dans les engagements pris vis à vis des salariés intégrant l’incertitude, cohérent entre la proclamation et le vécu quotidien…

Ce projet humain s’appuie nécessairement sur un existant, probablement à dépoussiérer, dont la valeur à la fois business et managériale est à garder mais également sur une adaptation en profondeur d’un certain nombre de leviers de l’éventail RH pour réoxygner les organisations et recréer les conditions de la confiance entre l’entreprise et les salariés, et donc les conditions de leur participation effective.

Une profondeur de vision et d’action qui ne relève pas que du contenu mais aussi du temps, d’une forme de constance presque paradoxale en période de recherche d’agilité. La profondeur n’est pas l’immobilisme, la solidité n’est pas l’immobilisme.

Une constance qui favorise la constitution des nouveaux socles utiles demain, aux directions et aux anciens comme aux nouveaux salariés, pour soutenir une dynamique d’innovations, à la fois continue et en rupture, et créer les conditions d’un engagement aux attendus et aux livrables explicites pour les deux parties.

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Réseaux sociaux d’entreprise : la graine, le fruit et le terreau

Auteur : Marie-Pierre FLEURY

Réseaux sociaux d’entreprise : la graine, le fruit et le terreau

reseaux sociaux d'entreprise

Les pratiques collaboratives développées sur le web ont bien logiquement questionné les pratiques de collaboration dans les organisations.

Ces dernières se caractérisent majoritairement aujourd’hui par :

  • un pouvoir fortement personnalisé,
  • un management hiérarchique,
  • des processus de travail non partagés ou imposés,
  • une appréciation individualisée de la performance,
  • le manque de reconnaissance des individus et des collectifs,
  • une méfiance face à la relation incertaine d’emploi…

Des éléments qui nuisent à la capacité et à l’envie de collaborer pour une majorité de salariés, quel que soit leur position dans l’entreprise. Des éléments qui paralysent le dispositif collaboratif dans l’organisation, à un moment ou à un autre.

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La graine et le fruit : les réseaux sociaux d’entreprise

Comme l’explique Anthony Poncier dans son livre  « les réseaux sociaux d’entreprise » publié par Diateino dans la nouvelle collection « 101 Questions », la condition essentielle à la réussite de la mise en place d’un réseau social interne à l’entreprise nécessite de repenser, avec un vrai nouveau regard, les processus, les relations, les valeurs, les règles du jeu de l’entreprise

Anthony Poncier aborde de façon très volontariste, on pourrait dire managériale, la mise en place des réseaux sociaux en entreprise :

  • amener les collaborateurs à « dépasser les compétitions internes et faire confiance à ses pairs, ses supérieurs, ses subordonnées »;
  • « il faut impliquer le management de proximité » ,
  • « le collaborateur va pouvoir développer son réseau personnel et son e-réputation au sein de son entreprise »,
  • « la possibilité de renforcer la reconnaissance de son travail par un système plus transparent constitue un avantage considérable pour la carrière de chacun »…
  • « Auparavant, dans la majorité des cas, les collaborateurs avaient davantage à perdre qu’à gagner en partageant. Il va falloir changer ses représentations »
  • « Il faut démontrer les gains de ces dispositifs (aux collaborateurs) et faire en sorte qu’ils aient confiance dans le management, l’organisation, mais aussi dans leurs pairs »

Anthony Poncier perçoit à juste titre le réseau social interne comme une graine qui favorisera, stimulera, structurera… les pratiques collaboratives dans les organisations.

L’entreprise organisée autour de ces usages collaboratifs, plus fluide, plus ouverte… en est le fruit.

L’entreprise 2.0 plus innovante, plus motivante, plus épanouissante, plus valorisante et théoriquement plus valorisée (€).

On peut même imaginer un cercle vertueux où l’entreprise collaborative réinvente sans cesse la collaboration, autre sujet…

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Le terreau…

La culture de certaines entreprises, l’influence d’acteurs internes curieux et enthousiastes des apports des réseaux sociaux dans une visée organisationnelle ou plus business, les ont conduites à expérimenter en interne les pratiques des réseaux sociaux.

Néanmoins l’interrogation d’un grand nombre de directions d’entreprises nous semble relever du passage d’un mode de fonctionnement à un autre.

Une transformation culturelle avec un enjeu clé : « rétablir la confiance avec les salariés et recréer de l’engagement ».

Une transformation organisationnelle qui touche autant le management que les processus de travail et les outils de pilotage.

Deux transformations qui doivent être parfaitement alignées pour être crédibles et engageantes pour les salariés. Chacune d’elle comportant par ailleurs une dimension politique et opérationnelle, sur laquelle les entreprises font généralement le grand écart

En d’autres termes, le terreau pour mettre en place des pratiques collaboratives ne doit pas être trop appauvri. Pour le moins faudra t-il mettre de l’engrais… le signe crédible d’une évolution annoncée.

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La collaboration implique la confiance. Or la confiance se gagne lorsque les règles du « jeu » sont équitables, transparentes, explicites et effectives.

Changer les règles et les valeurs d’une organisation dans un contexte de « confiance ébranlée » sera assimilé à une communication d’intention et ne fera qu’accroître le manque de confiance.

Les directions d’entreprises devront concrètement expliciter les motivations de la transformation, donner du sens, un premier contenu, des premières actions. Pour définir les motivations et les mettre en actions, même expérimentales, rien de mieux que « montrer patte blanche » en mettant en oeuvre un processus participatif dans l’ensemble de l’entreprise pour construire le projet d’entreprise collaborative avec les salariés.

Une façon efficace d’enrichir le terreau et de commencer à planter les graines !

Auteur : Marie-Pierre FLEURY

Vous aimez la Marque, aimerez-vous l’Employeur ?

Marque employeur

L’image Employeur a toujours existé, plus ou moins formalisée (bouche à oreille), plus ou moins travaillée (communication pour le recrutement, gestion de crise lors de conflits sociaux… ).

Internet et surtout son évolution en tant qu’espace d’expression individuel et communautaire a progressivement fait évoluer les enjeux. On est passé de l’Image Employeur à la Marque Employeur.

Comme pour l’image de la Marque, on est passé du faisceau informel d’informations ou de la proclamation bien orchestrée à un modelage de l’image de la Marque de l’entreprise en sa qualité d’employeur par différentes parties prenantes.

Chaque internaute, client, stagiaire, salarié, ex-salarié … contribuant à l’expression, la présence, l’identité, la réputation… de l’entreprise dans le domaine de la gestion des ressources humaines, du recrutement, des pratiques de management. En sa qualité d’Employeur.

Progressivement les entreprises développent des stratégies de communication online et offline pour influer, orienter leur réputation d’Employeur, surtout pour accroître leur attractivité dans le recrutement des meilleurs (la bataille des talents).

Toutes ne le font pas.

De même, toutes les entreprises n’ont pas une stratégie globale pour leur Marque, alors que leurs cibles s’expriment de plus en plus sur un même espace public, et que leur implication sociétale, volontaire ou pas, est croissante…

Peut-être parce que la Marque commerciale pourrait pâtir de la réalité des pratiques de recrutement ou de management des ressources humaines ? A lire l’article dans Rue89 sur un ex-salarié de FreeMobile. Il aimait la marque, il a aimé l’argumentaire lors du recrutement, il n’a pas aimé l’employeur…

La Marque Employeur et la stratégie à déployer quelle que soit la taille et les moyens de l’organisation peut constituer un levier, une stimulation pour engager une vraie réflexion sur le « projet humain » de l’entreprise, pour progresser dans la politique RH et la réalité de ses pratiques.

A l’heure où les ressources humaines, nouvellement redécouvertes comme des « talents, sont pointées comme le facteur essentiel et différenciant de la performance économique des entreprises, où les directions d’entreprise demandent à leurs salariés de s’engager comme ambassadeurs de la Marque « tout court » pour conquérir des clients comme de nouveaux talents, beaucoup d’entreprises ont à progresser dans leurs réflexions, leur culture, leurs valeurs, leur stratégie RH, leurs pratiques RH, souvent sur des éléments simples, il s’agit souvent de faire un saut qualitatif

Quand on aime ou quand on a aimé l’employeur, qu’il fasse des disjoncteurs, du saucisson ou des modems ADSL, on aime la marque et on le fait savoir, non ?

Qu’en pensez-vous ?

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Auteur : Marie-Pierre FLEURY

Pourquoi le blog id-carrières soutient The Social Recruiting Conference Paris 1er décembre 2011

Les pratiques de recrutement fondées sur une définition insuffisamment approfondie des compétences et des profils, une définition souvent restrictive comme pour se rassurer…

La sélection automatisée des candidatures sur la base des CV est imparfaite et génère des pertes d’opportunités pour les recruteurs comme pour les candidats…

… Et bien d’autres éléments du recrutement tel que nous le connaissons tous et le pratiquons contribuent à rigidifier le marché du travail au bénéfice de personnes comme nous l’avons souvent souligné sur ce blog, et ça ne date pas d’aujourd’hui…

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Les réseaux sociaux dans leur philosophie originale constituent potentiellement et pour tous une opportunité de faire bouger les pratiques et les lignes des activités de recrutement, et au-delà des recrutements, celles de la relation Employeur-Collaborateur, une fois l’embauche réalisée.

Sommes-nous en train potentiellement de gâcher cette possibilité ? Selon nous, oui car nous importons les mêmes procédés, les mêmes états d’esprit, la recherche de la même création de valeur, alors qu’ils sont tout autres et qu’ils pourraient contribuer à faire émerger de nouvelles réponses face aux enjeux individuels et collectifs qui s’imposent à nous et qui se renouvellent de manière continue…

Tout ceci ne concerne pas seulement l’activité de recrutement, toutes les activités et les processus de l’entreprise sont concernés et bien évidemment encore plus les activités portant sur la gestion de la relation, quelle que soit sa nature.

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Nous avons souhaité contribuer et soutenir la Social Recruiting Conference parce que nous sommes convaincus que le partage des expériences, des valeurs portées par des personnes et des organisations, le partage des pratiques, mêmes expérimentales, dans des contextes divers d’enjeux économiques, culturels, sociaux… contribuent à nous faire progresser individuellement et collectivement dans nos réflexions, dans nos actions, dans nos états d’esprit.

Nos amis anglais de Crexia nous offrent l’opportunité d’ouvrir notre horizon culturel pour appréhender sous d’autres angles le recrutement et plus globalement le management des relations humaines dans l’entreprise à la lumière du Social Web.

La conférence européenne, The Social Recruiting Conference, qui se déroulera à Paris le jeudi 1er décembre nous permettra d’aborder tous ces sujets de manière formelle et plus informelle dont nos amis anglo-saxons ont le secret…

Nous avons sollicité des professionnels en prise avec les réalités quotidiennes de l’entreprise.

Ils nous parleront d’actions concrètes et de leurs retours d’expérience, sans angélisme. Ils aborderont sans langue de bois les questions de fond qui se posent à nous pour réussir à transformer nos pratiques professionnels en fonction des objectifs poursuivis.

  • Colin Frankland, Directeur Marketing B2B Viadeo
  • Céline Lappas, Responsable du Développement RH chez Danone Research
  • Charlotte Vitoux Evrard, Responsable de l’acquisition talent chez Vivaki France
  • Jean-Noël Chaintreuil, Responsable Programmes RH chez Air Liquide
  • Damien Joliot, Responsable Ressources Humaines chez People In Action
  • Andy Headworth, Directeur Général de Sirona Consulting
  • Jean-Marc Mickeler, Associé et Directeur de la Marque Employeur chez Deloitte France
  • Franck La Pinta, Responsable Marque Employeur chez Société Générale Groupe
  • Alan Whitford, Fondateur de RC Euro
  • Matt Jeffery, Directeur EMEA de l’acquisition talent chez Autodesk
  • Stéphane Le Viet, Directeur Général chez Work4Labs
  • Lilian Mahoukou, Associé id-carrieres et Canden RH

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La vidéo SR Conference Paris 2012 a été réalisée par les équipes de Sydo, spécialisée dans la création de solutions pour faciliter l’apprentissage. Sylvain Tillon et toute son équipe constituée d’ingénieurs pédagogiques qualifiés et de créatifs ont su traduire l’esprit que Crexia et Canden ont souhaité donner à cette rencontre : des expertises et des visions à partager dans une ambiance détendue, une posture d’ouverture pour progresser ensemble et construire avec pragmatisme et humanisme les réponses du monde professionnel aux défis qui s’imposent à nous (ou que nous générons).

Vous avez envie de prendre part à ces rencontres et échanges, vous pouvez vous inscrire sur le site : The Social Recruiting Conference Paris 2011.

Auteur : Marie-Pierre FLEURY

Les entreprises veulent être « social »

Nous avons choisi de relayer quelques idées fortes de notre échange informel avec Antoine Hébert de Novius* sur les media sociaux, les entreprises, le marketing et les RH… Notre échange ayant débuté sur la question du marketing dans les RH ;-)

Loin du « social washing », Antoine Hébert, responsable Marketing Novius s’appuie sur les basiques de la stratégie et du marketing en les complétant des dimensions communautaires et relationnelles des media sociaux pour partager sa vision de leur bonne utilisation par les entreprises.

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« Vouloir y être » n’est pas un objectif…

Les medias sociaux sont des outils de communication et d’échange. Ils impactent directement l’environnement de l’entreprise et donc sa stratégie. L’entreprise qui « veut être » présente sur les media sociaux doit penser d’abord à définir ses objectifs stratégiques globaux.

D’un point de vue marketing, elle doit valider si une présence sur les média sociaux contribue à « satisfaire les besoins de ses clients de manière performante ».

Les entreprises sont de plus en plus nombreuses à vouloir y être, mais toutes n’y ont pas nécessairement intérêt.

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Le marketing de la transparence

Le marketing RH, lorsqu’il existe, est trop souvent déconnecté du marketing global de l’entreprise.

Les media sociaux induisent un marketing de la transparence : dire ce que le produit (ou l’entreprise) propose réellement.

Une démarche nouvelle pour les directions des ressources humaines davantage tournées vers la communauté interne et contraintes par des règlementations qui freinent la logique relationnelle, conversationnelle et réactive des média sociaux.

Une démarche aussi nouvelle de transparence sur ce que propose réellement l’entreprise en matière d’emploi, de management et de culture interne.

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Le réseau social d’entreprise pour apprendre…

Novius constate pour sa solution de réseau social interne, ResoNova que si les entreprises visent à améliorer l’efficacité de la communication interne et à développer le travail collaboratif, apprendre en interne d’abord avant de développer une présence sur les réseaux sociaux externes constitue désormais un objectif clairement exprimé par leurs clients.

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* Novius : http://www.novius.com/

Auteur : Equipe id-carrieres

Guerre des talents et talons d’Achille

Le Groupe Manpower via sa filiale Right Management a publié mi-septembre une étude portant sur la guerre des talents et l’inquiétude des directions de se voir piller les collaborateurs les plus performants ou les talents potentiels mis sur orbite.

Au-delà de la confirmation de la réalité d’une compétition croissante (56% des dirigeants et DRH interrogés estiment que d’autres entreprises tentent de débaucher leurs salariés les plus performants, ici dirigeants et top managers), il est surtout intéressant de retenir de cette étude les éléments suivants :

  • 47% des dirigeants et DRH interrogés ne sont pas certains d’avoir un réservoir de talents aptes à prendre des responsabilités croissantes,
  • 27% (seulement) des entreprises disposant de programmes de développement du leadership sont davantage confiantes dans leur capacité à disposer demain des cadres qui pourront prendre en mains des missions de dirigeants et de cadres confirmés.

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Talons d’Achille…

guerre des talents

Il y a guerre des talents parce que :

  • la situation démographique avec des départs massifs à la retraite engendre une rareté des compétences entre une génération volumineuse qui sort et une génération moins importante qui n’est pas encore prête à prendre la relève ?
  • la mondialisation des économies a fait naître un marché du travail global,
  • les institutions d’enseignement et de formation ne parviennent pas à suivre le rythme des évolutions organisationnelles et économiques et mettent sur le marché des diplômés en décalage de compétences et de culture avec les besoins des entreprises ?
  • ….

Mais aussi parce que :

  • confrontées aux mêmes défis économiques, les entreprises recherchent toutes les mêmes compétences contextuelles ?
  • un grand nombre d’entreprises ont privilégié depuis plusieurs années le recrutement de professionnels déjà formés et éprouvés, « des talents tout prêts », en délaissant une politique interne de développement des talents et d’animation des trajectoires individuelles par manque de volonté, de réalisme ou de compétences RH ?
  • celles qui ont développé des réservoirs de talents, les hauts potentiels, n’ont pas identifié les bons leviers d’un développement individuel allié à celui de l’appartenance, les sorties du réservoir ayant laissé par ailleurs à beaucoup un goût amère… ?
  • face au désengagement de l’emploi de la part des entreprises pour cause de flexibilité, les carrières se sont individualisées et les salariés les mieux lotis, les meilleurs, sont désormais plus difficiles à fidéliser ou n’envisagent plus avec l’expérience le salariat ?
  • on use les talents plus vite qu’avant !! la pression de la gouvernance, la réactivité et la complexité des affaires… ?
  • on ne sait plus les reconnaître ?
  • etc.

Des éléments, et d’autres probablement oubliés ici, qui se cumulent et se pondèrent aussi différemment pour chaque entreprise. Selon son secteur d’activité, ses marchés, ses environnements, sa taille, ses localisations, ses pratiques de GRH et de management, sa gouvernance, sa culture… Le tout constituant ou non la capacité de chaque entreprise à attirer et à retenir les salariés talentueux.

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Les directions d’entreprises ne peuvent qu’élaborer des stratégies et des réponses face aux éléments d’environnements qui s’imposent à elles.

En revanche, elles disposent de nombreux leviers internes. Ces leviers n’appellent pas de ressources financières supplémentaires (cf. PME). Ils relèvent davantage d’un saut qualitatif conduit dans la durée, dans la politique RH, les pratiques de management et la culture d’entreprise vécue quotidiennement ou encore la présence sociale…

Des armes qu’on ne peut pas produire au moment où la bataille se joue…

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Auteur : Equipe id-carrieres