Articles avec le tag ‘Ressources Humaines’

juil 30

Après l’e-recrutement, le recrutement 2.0, que pourrait-être le recrutement 3.0 ? l Marie-Pierre FLEURY

Jean-Christophe Anna du blog Job 2.0 a sollicité environ 50 spécialistes du recrutement ou des RH pour partager leur vision sur l’évolution du recrutement on line dans les prochaines années. Intéressant, non ?.

Petit poucet de l’emploi et des RH sur internet, id-carrières.com et son équipe n’ont pas été questionnés sur le sujet. Nous avons néanmoins tenu à y contribuer modestement à partir de nos expériences, de nos réflexions et de nos aspirations. Réalisables ou pas aujourd’hui ou demain, nos projections sont dans la droite ligne de nos convictions : contribuer à faire bouger les pratiques et les lignes, à ouvrir au plus grand nombre les leviers de l’emploi et d’une vie professionnelle réussie (chacun/chacune pouvant mettre dans le terme « réussie » ce qu’il/elle souhaite … ) et à rendre plus qualitatif le management des ressources humaines dans les entreprises et plus globalement sur la marché du travail.

.

Le recrutement 3.0 est censé être l’étape qui suit l’avènement et logiquement la disparition du recrutement 2.0. Si tant est qu’il est suffisamment vécu et avoir été pratiqué au point de le faire disparaître au profit d’innovations qui en renouvelant les pratiques des candidats, des recruteurs et des entreprises apporteraient à chaque partie une nouvelle valeur ajoutée. Comme Flavien Chantrel dans la présentation de sa vision du recrutement 3.0 sur Job 2.0, nous pensons que le recrutement 2.0 a initié de nouvelles façons de faire mais il est loin d’avoir été exploité par le plus grand nombre et dans tout son potentiel, notamment participatif cf. 2.0, pour des objectifs et enjeux en la matière, celle du recrutement, qui restent à définir et que nous tenterons d’aborder dans notre préambule au recrutement 3.0.

Résumer le recrutement 2.0 n’est déjà chose facile. On pourrait dire que dans la logique du web participatif (technologies, outils, usages), le recrutement 2.0 se caractérise par de :

  • nouveaux outils de communication des annonces d’emploi et des CV (démultiplication et enrichissement des supports),
  • nouveaux outils de mise en relation recruteurs/candidats (espace virtuel de recrutement, entretien à distance, réseaux sociaux, …),
  • de nouveaux outils de gestion des candidatures pour les personnes et les entreprises, etc.

.

Quelles seraient tout d’abord les évolutions souhaitables pour les personnes et les entreprises en matière de recrutement ?

1- Rénover les processus de sélection, et notamment les outils comme le CV :

  • pour mieux répondre aux enjeux économiques et RH des entreprises, notamment l’innovation, l’intrapreneuriat et la créativité …  et engagent de nouvelles pratiques internes en matière de compétences, de management, de gestion des trajectoires professionnelles, …
  • pour « décritériser » les candidats et les entreprises et redonner une dimension humaine et relationnelle. Le contexte de déséquilibres structurels entre l’offre et la demande, et de « vitrinisation » des candidats tend à donner une vision marchande de la main d’oeuvre (une ressource qui se vend, une ressource que j’essaie et éventuellement achète …).
  • pour redéfinir un nouveau socle de « best pratiques » adaptés aux nouveaux outils et usages et réduire les inégalités de traitement, garantir l’éthique …

2- Faciliter davantage l’accès aux informations sur l’emploi et les environnements professionnels pour les candidats et pour les entreprises. Comme les sources, les informations sont certes abondantes.Mais elles ne sont pas forcément transparentes ou exhaustives et entretiennent les barrières générationnelles, sociales, de formation, etc .

3- Simplifier le processus de gestion des candidatures pour les candidats et pour les recruteurs. La démultiplication des sites d’annonces d’emploi ou d’agrégateurs et de sites CV (page web, vidéo, réseaux sociaux, …) complexifient la gestion et le suivi des démarches.

4- Faciliter l’acquisition de la compétence à s’orienter et à rebondir dans le contexte d’une individualisation des parcours professionnels et d’une succession de statuts et d’expériences (une carrière professionnelle … mais ça n’existe plus !).

.

Comment le recrutement 3.0 pourrait y contribuer, une des conditions d’ailleurs de son adoption par les acteurs ?

  • Le candidat propose une expérience recruteur dans un espace unique, dédié à son identité professionnelle : enrichir les contenus des profils des candidats au-delà du CV, le « rich profile » en associant à un résumé de parcours d’autres supports pluri media permettant d’intégrer les compétences métier, transversales, comportementales, etc. , de présenter la proposition de valeur sous une forme moins soporifique que la lettre de motivation actuelle (papier ou formulaire), … complété d’un « social profile » pouvant comporter des références professionnelles et des recommandations, des contenus professionnels publiés, des contributions à des communautés professionnelles, … offrir aussi diverses modalités de mise en relation aux recruteurs et de dialogue en mode synchrone ou asynchrone, etc. Cet espace intègre la gestion de toutes les activités de recherche d’emploi (veille, réponse, document communiqué, état d’avancement, etc.).

.

  • Le recruteur propose une expérience candidat dans un espace unique : enrichir les annonces des entreprises qui recrutent, la « rich job offer » en associant à un résumé de l’offre d’emploi avec d’autres supports pluri media d’information sur l’entreprise : ses activités, les filières métiers, la politique RH, les carrières, un mini bilan social, sa présence sociale … offrir ici aussi diverses modalités de mise en relation et de dialogue en mode synchrone ou asynchrone, etc. Tout ce ci pouvant être co-construit avec des salariés actuellement dans l’entreprise. Cet espace intègre la gestion de l’ensemble des tâches de recrutement (annonce, sélection, réponse, etc.).

.

  • L’espace unique intègre des modules de formation adaptés à différents niveaux intégrés afin de permettre l’accès au plus grand nombre de personnes et faciliter la prise en mains.
  • Grâce aux progrès des outils sémantiques, l’amélioration des sélections par critère pour les recruteurs et les candidats (work in progress).
  • Associer davantage les salariés au recrutement en développant la mobilisation de leurs réseaux professionnels, la cooptation, la viralisation par l’interne des offres d’emploi.

.

Tout ceci accompagné d’une bonne dose de relations humaines, d’éthique et de clarification des règles relatives à la propriété et à l’utilisation des données professionnelles personnelles.

.

A lire aussi :

Carole Blancot et recrutement 3.0 sur Job 2.0

Jobetic : Postulez dans Facebook c’est possible par Fany Blanchard

Les tendances du recrutement online par Jean-Christophe Anna sur Job 2.0

Tags : , , , , , , , , , , ,
Aucun commentaire

juil 18

Génération X, Génération Y : Est-ce vraiment une question de génération ? l Equipe id-carrieres

La Génération Y, également appelée « digital natives » est régulièrement comparée avec la génération X, celle du post baby boom. La tendance est actuellement forte de les opposer ou de survaloriser la première. L’innovation et les évolutions sociologiques portées par les technologies et leurs nouveaux usages ne sont-elles pas plutôt le fruit d’un continuum ou d’une mixité entre les plus jeunes et leurs aînés ?

Premier point de comparaison :  l’utilisation de l’informatique

Il semblerait bien évident d’affirmer qu’un jeune de 20 ans a bien plus de facilités dans l’utilisation de l’informatique qu’une personne née entre 1959 et 1979.

Notre attention s’est portée sur un article de WTN News, intitulé « It’s time to take the X out of the Gen X », qui remet en question cette théorie. Mark McDonald avance à travers son article plusieurs pistes de réflexion.

Mark McDonald estime que si les digital natives sont pour la plupart à l’aise avec l’outil informatique, c’est parce que le contexte dans lequel ils sont nés et maintenant évoluent, les ont contraint à s’adapter et à prendre goût à la nouvelle technologie. Toujours selon l’auteur, un bébé né en 1880 qui serait « temporellement téléporté » en 1980 adopterait ces mêmes pratiques.

Il relève par ailleurs en s’appuyant sur l’exemple de l’Ipad que les ventes de produits biotech démontrent que le fossé générationnel lié à l’utilisation d’outils informatiques n’est pas si marqué : « Pensez-vous que les 3 millions d’Ipad vendus dans les 80 premiers jours sont uniquement prisés par les jeunes ? Non, évidemment. ».

La génération X a connu l’informatisation des entreprises et des ordinateurs personnels et comme le souligne Mark McDonald si cette génération avait été réfractaire à l’informatique, nous serions toujours en train de regarder la télé en noir et blanc !

.

Second sujet de comparaison : les valeurs, aspirations et comportements

La génération X a été nommée ainsi en référence à l’expression « né sous X » et décrite comme une génération qui n’a pas su trouver ses repères découvrant la précarité de l’emploi,  les nouveaux équilibres à construire avec la fin de la guerre froide, etc.

La génération Y est décrite comme une génération avide de liberté, de bonheur immédiat, recherchant à la fois l’ individualisation et la convivialité (communauté, réseaux sociaux, …), souhaitant préserver l’équilibre entre la vie personnelle et la vie professionnelle, etc.

Marc McDonald dit que s’il interrogeait la génération X sur ces mêmes sujets, il recueillerait les mêmes aspirations « aucun X n’a voulu un jour devenir un « outil » dont les entreprises pourraient disposer ».

.

Toutes les analyses sur ces sujets convergent sur le fait que la génération Y utilise avec agilité et imagination les technologies, au-delà même d’internet.

Doit-on analyser les évolutions sociologiques en logique d’opposition et de comparatifs des générations(mieux, moins bien), notamment en termes de technologies.

Ne serait-il pas plus objectif et socialement plus constructif d’analyser les continuum et les ruptures, les apports des unes et des autres, les passages de relais ou encore de convenir d’un mixte générationnelle ? Nous rencontrons tous les jours de Y qui sont très X et des X qui sont très Y !

Il n’y a pas d’âge pour imaginer de nouvelles pratiques, pour développer de nouvelles aptitudes ou aspirations ou encore pour les plébisciter.

.

A découvrir :

Le blog Génération Y 2.0 de Benjamin Chaminade

Le blog Génération Y de Julien Pouget


Tags : , , , , , ,
1 commentaire

juin 23

Talents, Compétences clés, Potentiels … et la gestion du personnel alors? l Marie-Pierre FLEURY

Talents, Compétences clés, Potentiels (hauts ou pas), Leaders … les salariés se retrouvent-ils dans ces appellations ? Apparemment, elles ne sont pas faites pour ça ! Appellations utilisées pour définir, promouvoir, vendre aussi des approches dites stratégiques de la politique des Ressources Humaines.

Certes toutes ces notions ne sont pas neutres économiquement et socialement pour les entreprises mais elles sont restrictives, réservées le plus souvent à quelques cadres jeunes, prometteurs ou déjà leaders. Selon nous, elles ne peuvent révéler leur efficacité que dans une politique globale des Ressources Humaines équilibrée où l’ensemble des salariés est pris en compte.

Tout ceci nous ramène aux bases du management des salariés (le personnel ou les ressources humaines) que tant d’entreprises ont des difficultés à définir et à mettre en œuvre.

Les environnements et les conjonctures contraignent bien sûr les entreprises à revoir en permanence leurs priorités stratégiques et donc opérationnelles, à ajuster leurs projets et leurs ressources de toute nature. Il n’en demeure pas moins qu’à quelques variables ou évolutions près, internes ou externes, une politique de gestion des ressources humaines repose depuis toujours sur le même objectif pour l’entreprise : disposer de collaborateurs compétents et motivés pour définir une stratégie et réussir sa mise en œuvre (performer). D’un autre point de vue, celui des salariés, la politique RH a toujours eu pour objectif d’être motivante, équitable et contribuer à se sentir bien dans l’entreprise.

.

Si l’objectif d’une politique RH est généralement défini, tout se joue sur le « comment la mettre en oeuvre » :

  • définir des socles qui résisteront aux ajustements inéluctables, et idéalement les faciliteront.
  • concrétiser cette politique sur le terrain au quotidien et la faire vivre dans toute l’organisation.

Manager des hommes et des femmes est une activité complexe. Les profils et les aspirations sont hétérogènes. L’activité est soumise à des éléments externes très prégnants : l’économie, la législation,  les évolutions sociologiques, etc. Les actions à conduire : recruter, fidéliser, former, (re)motiver, (ré)organiser, dialoguer, négocier, licencier, etc.

Une gestion des ressources humaines efficace et motivante ne se révèle pas dans la gestion des Talents ou des Compétences clés des cadres. Les ouvriers qualifiés, les employés, les techniciens, les cadres intermédiaires détiennent eux aussi des savoir-faire qui contribuent chaque jour à produire et délivrer les produits ou les services à ses clients et constituent des piliers solides lorsque le vent souffle très fort au sommet de l’organisation.

Une gestion des ressources humaines efficace et motivante ne se limite pas non plus à une succession d’actions trop souvent vues comme déconnectées les unes des autres ou à des actions devenues subitement prioritaires pour faire face à un nouvel enjeu (rétention, formation, motivation, conditions de travail, etc.)

.

Pourquoi les entreprises font-elles en permanence le grand écart entre les valeurs de la politique affichée et leurs pratiques ?

Peut-être parce que :

  • les directions générales ne s’y investissent pas malgré les discours : la valeur ajoutée du management des ressources humaines n’est pas une conviction partagée par toutes les directions d’entreprises.
  • la GRH n’est pas vue comme un tout, un système : toute décision ou toute pratique dans un domaine a un impact sur les autres (organisation, management, recrutement, mobilité, rémunération, dialogue social, formation, etc.
  • la concrétisation sur le terrain d’une politique RH constitue un investissement, nécessite du temps et des savoir-faire, et elle ne peut s’inscrire que dans la durée pour en mesurer les apports (les pratiques managériales, l’adaptation et le développement des compétences, la formation etc.).

.

Au fil des années, je reste convaincue que la notion de « Compétence » est une clé d’entrée à privilégier pour organiser et déployer une politique des ressources humaines qui réunit efficacité et sens :

  • La compétence est à la fois liée à une personne et à une organisation : deux dimensions à (ré)concilier en permanence.
  • Elle évolue, se renforce et peut être abandonnée : une dynamique adaptée aux changements permanents et aux projections.
  • La compétence peut être objectivée, observée et évaluée à partir des actions qui la révèlent.
  • Elle peut être stratégique et/ou opérationnelle : deux facettes à appréhender selon les besoins.
  • La compétence peut être liée aux techniques métiers, au comportement dans l’organisation et aux connaissances : là aussi, trois facettes à appréhender comme un tout ou distinctement selon les besoins.
  • La compétence peut servir de base à toutes les décisions à prendre en matière de ressources humaines : le recrutement, les plans de succession, les trajectoires des plus jeunes aux plus expérimentés, les pratiques de management, l’organisation, la formation, la mobilité, la rémunération, la fidélisation, l’évaluation, la reconnaissance, la motivation, , etc.

En France, les entreprises mobilisent beaucoup de ressources pour administrer, former, animer leurs salariés, etc. Faire un saut qualitatif au bénéfice de la performance visée, de l’image Employeur, d’une motivation individuelle et d’un bien-être au travail accrus ne coûterait pas plus cher. Cela nécessite juste une vision humaine de l’organisation, des convictions au plus haut niveau, des managers formés à la gestion des compétences et des parcours, des salariés sollicités et pro actifs, des outils simples et des actions concrètes déployées avec persévérance sur plusieurs années.

.

Les entreprises qui sont constantes dans leurs efforts pour déployer avec talent des principes et des pratiques bien définis disposent d’un avantage clé certain et d’un haut potentiel de performance.

.

PS :

L’évolution démographique a fait craindre, avant la crise financière, des difficultés de recrutement pour les entreprises. Nous avons tous entendu parler de « Guerre des Talents« . Elle est reportée maintenant au redémarrage de l’économie et la notion de talent fait toujours débat.

Depuis le début des années 2000, le management de ou par les compétences à fait émerger la notion de « Compétences clés » et des débats sur la définition (clé = rares ?  stratégiques ? en interne ou plus généralement, etc.).

Dans une stratégie équivalente, les grandes entreprises ont implémenté une gestion des « hauts potentiels » qui s’accompagne de grandes déceptions individuelles (chouchoutés pendant quelques années, remis dans la gestion courante du personnel si le potentiel ne s’est pas révélé …).

Tags : , , , , ,
Aucun commentaire

avr 13

La GPEC : une opportunité à saisir par les salariés pour mieux piloter leur évolution professionnelle ? l Equipe id-carrieres

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) fait beaucoup parler d’elle comme d’autres dispositifs en leur temps ont pu le faire …

Formalisés par des lois ou issus de concepts managériaux largement diffusés par les cabinets de conseil ou les établissements de formation, ce type de dispositif a rarement produit les effets escomptés pour l’entreprise et pour les salariés individuellement.

Comme souligné dans notre précédent article, les éléments constitutifs de la GPEC ne sont pas nouveaux (article id-carrières Blog Dossiers / la GPEC de 1945 à nos jours). La nouveauté réside essentiellement dans l’obligation légale faite aux entreprises.

Le management par les compétences des années 90 recouvrait déjà les mêmes thématiques : identifier les compétences présentes dans l’entreprise, les projeter dans le cadre des besoins prévisionnels en compétences en lien avec un plan de développement afin d’enrichir les décisions relatives au recrutement, à la fidélisation, à l’organisation, à la formation, … et impliquer davantage individuellement les salariés dans le développement de leurs compétences.

La loi sur la GPEC reprend largement les obligations existantes des entreprises vis à vis des instances représentatives du personnel en matière de gestion prévisionnelle des activités économiques et des emplois, … en les renforçant notamment dans la perspective de restructurations.

.

A de rares exceptions près de grands groupes ou d’entreprises aux pratiques managériales matures, la GPEC n’a pas constitué à ce jour une réelle opportunité pour les entreprises de rendre plus qualitative leur politique RH et leur management. Il y a beaucoup d’accords de méthodes mais encore peu d’initiatives innovantes (beaucoup d’entreprise n’ont fait que réintégrer des actions ou des volontés déjà communiquées …).

Par voie de conséquence, la GPEC n’a pas constitué, non plus, une opportunité pour les salariés de s’impliquer davantage dans une réflexion sur eux-mêmes et sur les moyens à mettre en œuvre pour assurer leur employabilité (pas plus que le DIF durant les 6 dernières années).

.

Pourtant la notion de compétence, plus que la notion de poste ou d’emploi ou de qualification, comporte des caractéristiques uniques adaptées à la fois au rythme des changements qui impactent les entreprises et à l’individualisation des parcours : elle se développe, elle évolue, elle peut être abandonnée, elle est détenue de façon unique par un individu, …

La difficulté principale d’un tel dispositif est de le faire vivre tous les jours dans l’entreprise, une fois passée l’étape de mise en place des outils et des process et des négociations. S’il est réduit à une obligation légale, il ne rend pas les services attendus.

.

Pour que le dispositif soit en dynamique, la notion de « compétence » doit être expliquée, comprise, maîtrisée et déclinée au quotidien par tous les acteurs : la direction générale, le service RH, les responsables d’équipes et les salariés. La notion de compétences doit être le socle de l’ensemble des actions et des décisions prises par les uns et les autres. Ces dernières répondront beaucoup mieux aux objectifs collectifs et aux objectifs individuels.

.

La GPEC est souvent perçue par l’entreprise comme un engagement face à une prévision remplie d’incertitudes ; par le service RH comme un projet technique lourd ; par les responsables d’équipe comme une montée en compétences RH et une complexité accrue de leur rôle ; par les salariés comme une évaluation risquée.

Hors la mise en place d’un management par les compétences constitue pour la direction générale, le service RH et les responsables d’équipe, une aide à la décision (recrutement, formation, mobilité interne, organisation, etc.) et apporte plus d’objectivité et de transparence au dialogue social et au management des ressources humaines.

Pour les salariés, c’est une opportunité de faire des points réguliers (bilan de compétences et entretien annuel), d’élaborer en collaboration avec l’entreprise un plan de développement personnalisé et argumenté (formation, mobilité interne, changement de métier…) ou de sécuriser un changement en dehors de l’entreprise. Pour les salariés, c’est une opportunité d’apprendre sur eux-mêmes et d’influer plus fortement sur leur parcours professionnel. Saisissez toutes les opportunités internes de mieux vous connaître et de vous projeter !

.

Comme beaucoup de démarches en matière de RH et de management, la GPEC nécessite plusieurs années de mise en œuvre pour que l’ensemble des acteurs et l’entreprise en recueillent les bénéfices et en mesurent les apports.

Tags : , , , , , , ,
Aucun commentaire

avr 13

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences : de 1945 à nos jours … une nouveauté qui commence à dater. l Marie-Pierre FLEURY

« La finalité de la GPEC est d’anticiper les évolutions prévisibles des emplois et des métiers, des compétences et des qualifications, liées aux mutations économiques, démographiques et technologiques prévisibles, au regard des stratégies des entreprises, pour permettre à celles-ci de renforcer leur dynamisme et leur compétitivité et aux salariés de disposer des informations et des outils dont ils ont besoin pour être les acteurs de leur parcours professionnel au sein de l’entreprise ou dans le cadre d’une mobilité externe » (ANI du 14 novembre 2008)

Si le concept de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) tel que défini ci-dessus est « relativement » récent, les premières mesures législatives relatives à la gestion des emplois et des compétences remonteraient à l’instauration des Comités d’Entreprises en 1945 (l’ordonnance du 22 février 1945 parle de « mesures de nature à affecter le volume et la structure des effectifs »).

Mai 68 donne naissance à l’ANI du 10 février 1969 sur la sécurité de l’emploi, qui répond entre autres, aux préoccupations relatives aux restructurations nées des fusions / acquisitions. Le déploiement de la mobilité interne grâce à des actions de formation est aussi évoqué.

Les années 80 marquent le renforcement des mesures sociales sous le gouvernement Mitterrand, les lois Auroux de 1982 doivent permettre aux travailleurs de devenir « acteurs du changement dans l’entreprise » (Rapport Auroux sur les droits des travailleurs). L’obligation annuelle de négocier est également instaurée en 1982, tandis que la loi du 2 août 1989 crée une obligation de consultation du CE relative sur « l’évolution passée ou prévisionnelle de l’emploi ». Commencent aussi à poindre les préoccupations relatives aux seniors.

De nombreuses mesures ont eu pour objectif d’inciter directement ou non les entreprises à établir des plans prévisionnels relatifs à leurs effectifs et à leurs compétences, il faut attendre la crise du début des années 90 pour voir apparaître les premiers outils de GPEC dans les entreprises.

Le gouvernement de l’époque intensifie sa volonté d’ouvrir le débat sur ces sujets entre les partenaires sociaux et les entreprises. Ainsi, la loi du 12 novembre 1996 relative à l’information et à la consultation des salariés dans les entreprises incite au développement de la négociation collective, incitation renforcée en 2003 par la loi sur la négociation collective en cas de licenciement économique. La GPEC n’est cependant toujours pas mise en oeuvre en dynamique d’actions dans les entreprises.

Finalement, la crise des années 2000 amènera la loi n°2005-32 du 18 janvier 2005 fixant l’obligation pour les entreprises d’au moins 300 salariés (ou appartenant à des groupes d’au moins 300 salariés ou à des groupes de dimension européenne de plus de 150 salariés en France), de négocier tous les trois ans sur la mise en place d’une GPEC. Les questions relatives au maintien dans l’emploi des seniors et aux actions de formations sont évidemment à l’ordre du jour. L’Insee précise que l’obligation de négocier concerne la moitié des salariés en France.

Un premier bilan réalisé en 2008 par la Délégation générale à l’emploi et à la formation professionnelle (DGEFP) présentait un bilan mitigé par rapport aux accords signés, malgré l’intérêt largement reconnu de la GPEC par les syndicats et les DRH, notamment en période de crise, où la GPEC est plus que jamais perçue comme un outil d’anticipation. Des constats qui n’évoluent pas ou peu, et qui tendraient à montrer que la GPEC n’est qu’un outil de mode que l’on ressort à chaque crise économique, sociale ou politique.

Tags : , , , , , , , ,
Aucun commentaire

mar 8

Mobilité géographique et Emploi, les freins ne sont pas seulement financiers l Marie-Pierre FLEURY

Différentes études et rapports relèvent que les freins à la mobilité géographique ET professionnelle des Français en France sont principalement des freins financiers (logement, emploi du conjoint, coûts de la réimplantation, etc.) et des freins psychologiques (déracinement et changement de repères sociaux, peur de l’inconnu, …).

De nombreux dispositifs ont été mis en place, complétés, réformés et sont encore étudiés pour inciter les français à envisager une mobilité géographique comme une réponse à leur problématique d’emploi (conserver son emploi ou intégrer un nouvel emploi) :

  • Aide du 1% logement (MobiliPass, LocaPass, MobiliJeunes)
  • Clauses de mobilité
  • Prise en charge par les employeurs des dépenses liées à la mobilité (déménagement, aide à la recherche d’un logement, soutien au conjoint dans sa recherche d’un nouvel emploi, …)

Tout ceci constitue essentiellement des réponses à la problématique financière des personnes en mobilité. Certes si tous ces éléments étaient systématiquement réunis, on peut supposer que le nombre de mobilités géographiques pour motif professionnel serait plus élevé. Hors seules les grandes entreprises ont les moyens d’accompagner financièrement une vraie politique de mobilité.

Il me semble cependant que l’un des freins majeurs à la mobilité professionnelle géographique n’est pas abordé : une sécurisation de l’emploi dans le cadre d’une mobilité géographique, et ce particulièrement quand la mobilité ne constitue pas une promotion professionnelle.

Dans le cadre d’une fermeture de site et d’une mutation vers un autre site, comment un(e) salarié(e) peut-il(elle) prendre la décision de déménager toute sa famille s’il(elle) n’est pas certain(e) de pouvoir y travailler au moins quelques années ? Les études précisent qu’il faut 2 à 3 années pour amortir les effets financiers d’une relocalisation familiale et sur le plan de l’équilibre personnel rien n’est dit mais probablement autant.

Dans le cadre d’un recrutement, comment un salarié peut-il envisager de relocaliser toute sa famille lorsqu’il(elle) dépend d’une période d’essai de 2 à 12 mois et lorsque les incertitudes sur l’emploi restent structurellement fortes ?

Dans un contexte et un modèle,

  • où les politiques générales d’entreprise se déploient sur un terme court (1 an à 3 ans, hormis dans certains secteurs),
  • où les accords de Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC, lorsqu’ils existent) ne sont encore majoritairement que des exercices de style,
  • où les ressources humaines constituent une variable d’ajustement majeure,

les dispositifs d’accompagnement essentiellement financiers apparaissent comme nécessaires pour accompagner les mobilités professionnelles géographiques mais insuffisants pour que plus de salariés français la perçoivent comme une vraie solution à leurs problématiques d’emploi.

Si la mobilité professionnelle géographique apparait comme une des réponses stratégiques à la situation de l’emploi à l’échelle nationale et des territoires, à la situation individuelle de maintien ou de retour à l’emploi … elle semble fortement liée aux compétences de pilotage stratégique des entreprises, plutôt mises à mal dans cette période de crise financière et économique mondiale et plus généralement dans un contexte de changements permanents.

Tags : , , , , , , , ,
1 commentaire

fév 22

La rupture conventionnelle : plus de négociation, moins de traumatismes. l Equipe id-carrieres

En réponse à la crise sociale actuelle, le législateur a souhaité « fluidifier le marché du travail », en instaurant la loi de modernisation du marché du travail du 25 juin 2008.

Cette loi introduit notamment le dispositif de rupture conventionnelle, qui connaît un succès certain si l’on se réfère aux chiffres du Ministère du Travail. Il annonce ainsi la conclusion de 191.309 ruptures conventionnelles sur la seule année 2009 (environ 8% du nombre total de ruptures de CDI sur la même période). Ce chiffre ne cesse de croître, pour atteindre plus de 20.0000 ruptures conventionnelles conclues chaque mois (24.803 pour le seul mois de décembre 2009).

A l’inverse, le nombre de refus d’homologation est en baisse (10% en décembre 2009 contre 13% en moyenne sur l’année), ce qui semble montrer une meilleure appropriation du dispositif par les entreprises.

Cependant, si les chiffres semblent témoigner de la « réussite » de ce dispositif, certaines entreprises voient toutefois leurs demandes refusées pour cause de « plan social déguisé », ce qui tend à démontrer l’existence de certaines dérives. A ces dérives, deux raisons à priori : la simplification de la procédure par rapport à celle du licenciement économique collectif (pas de plan de sauvegarde de l’emploi à partir du 9ième licenciement), et le coût relatif de l’opération par rapport à un plan de licenciement. Le ministère du Travail affirme :  « on n’assiste pas à des flux massifs de détournements ». On sous-entendra qu’il en existe quand même !

Dans le même registre, on peut s’interroger sur l’application de la rupture conventionnelle au départ anticipé à la retraite pour les seniors. L’OCDE s’en inquiète dans son article « Etude économique de la France 2009 : Avancée des réformes du marché du travail et dans les autres domaines« , où elle met en garde contre le risque que « les employeurs puissent abuser du nouveau dispositif de rupture conventionnelle pour se séparer des seniors à bon compte et aux frais de l’assurance chômage. ». A l’inverse, Pierre Cahuc et André Zylbererg, dans leur livre « Les réformes ratées du président Sarkozy », pensent que le dispositif de rupture conventionnelle est une opportunité pour certains salariés séniors «d’avancer très sensiblement l’âge du départ à la retraite». A-t-on besoin de la rupture conventionnelle pour cela ?

Au-delà des quelques détournements du dispositif, celui-ci semble offrir certains avantages. Les relations entre les salariés et les entreprises se sont modifiés Une carrière professionnelle ? … mais ça n’existe plus. L’enquête établie par Opinionway « Les moins de 30 ans et l’esprit d’entreprise en France » montre que les jeunes sont prêts à quitter leur employeur avant même d’avoir trouvé un nouvel employeur, ce qui est facilité par ce dispositif, notamment grâce aux indemnités perçues et à l’accès aux allocations chômage.

Plus encore, l’enquête « Les moins de 30 ans et l’esprit d’entreprise en France » montre que près d’un jeune sur deux envisage de créer son entreprise (L’esprit de l’entrepreneuriat souffle sur la France. Tant mieux. Combien le feront ? Quels en sont les leviers ?  Espérons qu’ils ne se projettent pas en auto entrepreneurs… Autres questions à débattre.). Or, comme le rappelle également cette étude, l’aspect financier (capital de départ) reste le principal frein à l’entrepreneuriat en France. Le dispositif de rupture conventionnelle peut être une opportunité pour les salariés qui souhaitent créer leur entreprise. Il permet de mettre fin au contrat de travail et de bénéficier des dispositifs pour les créateurs d’entreprise de Pole Emploi.

73096542La rupture conventionnelle est une version allégée et moins hypocrite d’une pratique déjà existante, le « licenciement accompagné d’une transaction » (rupture transactionnelle) qui élimine le risque de Prud’hommes.

Elle est aussi une version renforcée d’un dispositif existant mais peu connu et peu utilisé « la rupture amiable », probablement parce que les modalités étaient peu explicites, laissant une large part à la négociation.

Lorsque la rupture conventionnelle est utilisée dans un contexte de réelle volonté des deux parties de mettre fin à leurs relations, elle présente un avantage non négligeable, celui d’être moins traumatisante pour le salarié (échange allégé de reproches), pour le responsable RH (échange allégé de reproches) et l’entreprise « Nous étions d’accord ».

Pour réussir une rupture conventionnelle, il faut désormais maîtriser l’art de la négociation. Tous en formation !

Tags : , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,
Aucun commentaire

fév 10

Internet et conseil RH : bon ménage ou pas bon ménage ? question of the week. l Marie-Pierre FLEURY

En réponse aux questions qui nous ont été posées « on land » ces derniers jours …

Nous avons créé id-carrieres parce qu’Internet est une formidable opportunité pour tous d’accéder à un accompagnement personnalisé sur tous les besoins relatifs à l’emploi et à la gestion des parcours professionnels, n’en déplaise aux sociétés de conseil « traditionnelles » qui pendant trop d’années, dans des bureaux plutôt cossus et feutrés, ont entretenu l’élitisme et la confidentialité de leurs prestations, … ce qui leur a permis de les valoriser (facturer) auprès des entreprises (employeurs).

Les cadres eux-mêmes ont été piégés par le système pensant être valorisés par l’octroi par leurs employeurs d’un outplacement à 10 000€, d’un coaching à 8 000€, d’un bilan de compétences pour prendre la porte à 3 000€, etc.

Ce temps là est en passe d’être révolu. Internet et les technologies associées favorisent le développement de nouveaux usages individuels et collectifs :  information, expression individuelle, expression collective, pouvoir d’influence de tout un chacun et de nouveaux experts, etc. Internet ouvre pour chacun d’entre nous de nouveaux horizons professionnels et personnels. Sans naïveté sur les dérives possibles du web, Internet est un formidable outil d’information, de communication, de coopération … dans ce sens, il ouvre la voie à une nouvelle donne pour le conseil en ressources humaines fondé par nature sur la communication, l’échange, le questionnement.

Aujourd’hui, face à une interrogation, à un doute ou un besoin, un salarié peut s’adresser potentiellement à 7 types d’interlocuteurs ressources :

S’il est en poste :

  • son responsable hiérarchique : ouvert ou non à la discussion sur ses sujets, compétent ou non pour le conseiller, autorisé ou non à lui répondre, et peut-être lui-même en proie au questionnement sur son métier et son devenir, …
  • son responsable RH (ou directement le dirigeant) : ouvert ou non à la discussion avec toutes « ses ressources humaines », compétent ou non au-delà des dispositifs légaux et administratifs pour le conseiller sur des questions plus qualitatives, disposé ou non à financer une démarche, plus ou moins objectif et neutre …

Combien de salariés osent s’ouvrir auprès de la hiérarchie sur leurs envies d’évolution ou leur questionnement ? Combien de salariés le font en confiance sans avoir l’impression de prendre des risques ?

S’il est demandeur d’emploi :

  • Pôle Emploi : incontournable pour recevoir les allocations, moins présent sur l’accompagnement et le placement, absent sur le conseil personnalisé …
  • Des associations : (dont les bénévoles sont à saluer) : il hésite souvent à en franchir la porte pour diverses raisons.

S’il n’est ni en poste, ni demandeur d’emploi

  • éventuellement des personnes de son réseau professionnel
  • éventuellement des ami(e)s
  • éventuellement un cabinet de conseil à sélectionner, s’il en a les moyens.

Dans un monde où chaque personne est désormais seule responsable de ses compétences, de son employabilité, de sa carrière … où la volonté d’être acteur de sa vie professionnelle se heurte aux conjonctures, aux règles de fonctionnement, aux dogmes des experts, …

id-carrieres veut ouvrir un espace de liberté individuelle : le droit d’être conseillé quand on en a besoin par des professionnels …

id-carrieres veut ouvrir un espace d’apprentissage individuel : apprendre à s’orienter et à rebondir sur le marché contraint du travail

id-carrieres veut ouvrir un espace d’échange, de convivialité et de professionnalisme.

Beaucoup pensent que le salarié français est encore très passif, conditionné dans sa dynamique de carrière par une prise en charge par son employeur ou par Pôle Emploi (le cliché du français assisté … ),

Beaucoup pensent que seuls les experts en cabinet sont capables de fournir une prestation de qualité (le face à face incontournable)

Nous, nous constatons sur le site id-carrieres que les salariés :

  • ont pris individuellement conscience des enjeux et prennent leur carrière en mains,
  • se posent les bonnes questions,
  • sont ouverts à l’utilisation des technologies pour un conseil personnalisé à l’emploi,

dans un contexte de prestations financièrement accessibles,

dans une relation objective, personnalisée, conviviale et professionnelle.

Les RH en version 2.0 ne sont peut-être pas encore dans les entreprises, mais elles sont bien sur le web.

Tags : , , , , , , , ,
1 commentaire