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avr 27

Bilan de compétences : un bilan, c’est intéressant mais l’essentiel est dans la dynamique d’actions.

  • en recherche d’un emploi,
  • préoccupé par votre avenir professionnel et votre emploi de demain,
  • en questionnement par rapport à votre motivation dans votre métier actuel,
  • en réflexion pour évoluer dans votre entreprise,
  • en interrogation par rapport à une relocalisation géographique,
  • en recherche d’une formation pour vous réorienter ou approfondir vos compétences,
  • en questionnement par rapport à un projet de création ou reprise d’activité,
  • etc,

On vous recommandera de réaliser un Bilan de compétences *.

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Comme son nom l’indique, il s’agit dans un premier temps de réaliser un « BILAN«  du parcours professionnel accompli.

Comme son nom ne l’indique pas, le bilan de compétences porte aussi bien sur vos expériences, vos réalisations, votre personnalité et votre comportement en milieu professionnel, vos aspirations et vos envies que sur vos savoir-faire métier (les compétences).

Qui dit Bilan dit aussi actif/passif : l’analyse de votre parcours et de votre personnalité permet d’établir un diagnostic, d’identifier les socles et les fils rouges de votre expérience, les atouts et les manques de votre construction professionnelle, vos motivations et vos « non envies ».

En somme, la première étape d’un bilan de compétences permet de faire un point objectif sur le professionnel que vous êtes, à l’aide de grilles d’analyses, de tests et d’entretiens individuels où le questionnement et l’effet miroir contribuent à l’objectivité des faits et à la réflexion.

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Comme son nom ne l’indique pas non plus, la seconde étape d’un bilan de compétences consiste à élaborer votre projet professionnel.  Se projeter ne signifie pas pour autant changer, il peut être aussi question de renforcer ou de consolider.

Se projeter, c’est se donner un objectif, définir quel professionnel vous voulez et pouvez être demain. C’est élargir son horizon professionnel et explorer les champs potentiels de développement. Se projeter, c’est aussi identifier les contraintes, les obstacles, les exercices imposés pour moins les subir et les utiliser.

Ce projet professionnel va vous aider à construire une stratégie d’actions personnelle  : votre positionnement professionnel, votre argumentation face à votre hiérarchie ou un recruteur, la cohérence de votre CV, le choix d’une formation utile, etc.

La stratégie d’actions doit être bien évidemment justifiée et réaliste, par rapport à vous et par rapport au marché du travail.

Selon nous, l’apport majeur du Bilan de compétences est dans la dynamique d’actions qu’il induit. Confiant, renforcé par une connaissance objective de vous-même, doté d’arguments de valorisation clairs, d’un objectif cohérent et d’un plan d’actions concret, vous agissez.

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Cette dynamique d’actions est indispensable face aux carrières individualisées, aux attentes des entreprises, à un marché de l’emploi structurellement tendu. Un parcours professionnel ne s’improvise « presque » plus, il se construit, se pilote à court et moyen terme.

Dans un environnement très concurrentiel et une société qui va vite, il est nécessaire d’orienter son parcours, d’anticiper les évolutions de son environnement, d’être en veille,  … d’être curieux, d’apprendre en permanence des autres, des situations vécues, en formation aussi, … de développer une agilité personnelle et des qualités d’adaptation …

Gérer votre parcours professionnel devient un savoir-faire au même titre que les compétences métier : vous connaître, vous orienter, engranger des ressources, rebondir.

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NB : Un conseiller en Bilan de compétences doit vous donner les bons outils d’investigation et d’évaluation des éléments constitutifs de votre parcours, c’est la base.

Pour que la démarche vous soit utile, il doit aussi vous extraire de votre zone de confort et de vos repères, ne pas se contenter de formaliser la matière et les conclusions que vous lui apportez (c’est assez souvent le cas notamment sur le projet ou une formation).

Par son questionnement, il doit vous permettre d’identifier des ressources personnelles inutilisées et des champs d’actions que vous n’aviez pas envisagés.

Sa connaissance des entreprises et du marché du travail est indispensable pour vous accompagner dans la définition d’un projet professionnel réaliste porteur d’une perspective d’emploi. Le plus résidera dans la pédagogie de son accompagnement pour vous permettre d’acquérir les bons réflexes par rapport au pilotage de votre parcours et de votre employabilité.

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* Code du travail : Articles L. 6313-1, L. 6313-10, L. 6322-42 à L. 6322-51 et R. 6322-32 à R. 6322-63

Auteur : Marie-Pierre FLEURY

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avr 21

id-carrieres sur HR Channel pour parler des DRH et des usages RH du web 2.0 dans l’entreprise

HR Channel, la nouvelle web TV consacrée aux Ressources Humaines, a organisé le mois dernier un débat sur le thème : « Les RH seront-ils les leaders de l’entreprise 2.0 ?« .

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PhotoMP AlexiaEx DRH et consultante, animatrice aujourd’hui d’id-carrieres.com,  j’ai participé à ce débat en essayant d’apporter une vision proche du terrain de la fonction RH dans les entreprises, et pas seulement des grandes entreprises qui ont plus de moyens, de ressources et de temps pour ce type de projet.

Il reste néanmoins vrai que la relation entre l’entreprise et ses salariés reste, en général, à reconstruire après des années de management dicté par la finance et deux années de crise économique, et que certaines initiatives et pratiques pouvant s’inspirer des usages du web peuvent contribuer au-delà de la reconstruire à la réinventer dans des formes adaptées aux évolutions sociologiques, économiques et sociales.

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On aurait aimé prolonger ce débat avec Vincent Berthelot de Conseil Web Social pour sa connaissance des RH en entreprise, Rodolphe Helderlé du Miroir Social pour son angle d’observation, ou encore Julien Pouget de Génération Y pour la finesse de ses analyses pour initier davantage de pistes concrètes d’actions et de solutions en matière de :

  • PolitiqueS de gestion des relations humaines (avec un S parce qu’il y a plusieurs voies),
  • Leur traduction sur le terrain pour la performance de l’entreprise et pour des parcours valorisants et sécurisés des salariés,

Partagez votre point de vue et votre expérience de salariés ou de responsable RH sur ces sujets et prolongeons ici les échanges (sans les images !). Merci à vous.

Auteur : Marie-Pierre FLEURY

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avr 19

En cette période de mobilité volontaire ou contrainte, un nouveau point sur les aides au Logement.

Créé en 1943 par un groupement d’employeurs, en réponse au problème du logement, le 1% Logement est devenu Action Logement le 22/07/2009.

Le seuil d’assujettissement des entreprises à la Participation des Employeurs à l’effort de Construction (PEEC) a été porté à 20 salariés le 01/01/2006. Les aides ont toutefois été maintenues pour les salariés des entreprises de 10 salariés et plus.

Le taux de cotisation, initialement fixé à 1% de la masse salariale brute (d’où le nom de 1% Logement) a été ramené à 0,95% en 1992, dont 0,5% versés au Fonds National d’Aide au Logement qui finance les aides au logement mais sans contrepartie pour les entreprises.

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Principe

Reposant sur le principe de la mutualisation des fonds, Action Logement a pour vocation « d’accompagner le parcours résidentiel des ménages avec des aides pour l’accession à la propriété, pour la mobilité ou pour l’accès et le maintien dans le logement locatif« .

Principalement collectés par des Comités Interprofessionnels pour le Logement (CIL, associations à but non lucratif), la Participation des Employeurs à l’Effort de Construction (PEEC) est répartie entre les organismes gestionnaires puis redistribuée sous la forme d’aides qui font l’objet de contrats comprenant des clauses types définies par décret entre les organismes collecteurs et les bénéficiaires.

Les conditions d’attribution des aides sont assurées par l’Union d’Economie Sociale du Logement (UESL) ou l’Association Pour l’Accès aux Garanties Locatives (APAGL).

L’articulation entre les différents organismes a été profondément réformée, permettant à l’Etat de reprendre la main sur une partie des crédits qui sont désormais confiés à l’Anah (Agence nationale de l’habitat) et l’ANRU (Agence Nationale pour la Rénovation Urbaine).

Le nombre d’organismes collecteurs a notamment été ramené à une vingtaine d’entités, contre plus d’une centaine en 2009.

Remarque : il convient de distinguer les parcs locatifs privés des parcs locatifs sociaux, relevant ou non d’une convention Anah.

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Conditions générales d’application des aides

Seuls les logements ayant le caractère de résidence principale peuvent être financés dans le cadre d’Action Logement.

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Offres de services

Si l’offre de services a principalement été modifiée dans les années 90 avec notamment la mise en place des passeports 1% (LOCA-PASS, PASS-TRAVAUX, MOBILI-PASS, etc.), des réformes plus récentes ont modifié certaines de ces aides afin de répondre à la crise du logement et d’élargir leur champs d’application.

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AIDES A L’ACCESSION A LA PROPRIETE

1- Le PASS-FONCIER

Le PASS-FONCIER est un dispositif d’aide à l’accession à la propriété de logements neufs par les ménages à revenus modestes. Il se décline sous deux formes :

  • le PASS-FONCIER pour les maisons individuelles neuves, permettant la dissociation des remboursements du terrain et du bâti ;
  • le prêt PASS-FONCIER à remboursement différé. Il s’applique à tous les logements neufs. Le prix au mètre carré du logement doit être comprit entre 2.100 et 4.100 €, selon la zone géographique d’implantation du logement.

Conditions d’éligibilité

Afin de bénéficier du Pass-foncier, il faut cumuler les conditions suivantes :

  • Etre primo accédant, autrement dit ne pas avoir été propriétaire d’un logement au cours des deux années précédentes.
  • Disposer de ressources inférieures aux plafonds du prêt social location accession (PSLA). Le montant de ce plafond dépend de la zone géographique du logement.
  • Bénéficier d’une aide à l’accession à la propriété attribuée par une ou plusieurs collectivités territoriales du lieu d’implantation du logement.

Caractéristiques

Le prêt est conclu pour une durée maximale de 25 ans. Son montant est plafonné de 30.000 à 50.000 € selon la zone géographique du logement.

Durant la période du différé de remboursement, le taux annuel varie de 1% à 2,5%. A l’issue de cette période, il passe à 4,5%. Il permet en outre de bénéficier d’une TVA à 5,5% (au lieu de 19,6%).

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2- Le Prêt d’Accession Sociale (PAS)

Il permet de financer l’acquisition d’un terrain, d’une résidence principale ou des travaux de construction ou rénovation dans leur intégralité.

Conditions d’éligibilité

Les conditions d’éligibilité au PAS ont été revues au 01/02/2010. Sont désormais éligibles les salariés, pré-retraités ou retraités depuis moins de 5 ans d’une entreprise privée non agricole d’au moins 10 salariés. Il faut également être primo accédant ou être en mobilité professionnelle.

Caractéristiques

Le prêt accordé doit représenter, au maximum, 30% du coût de l’opération, dans la limite d’un plafond dépendant du ménage et de la zone géographique du logement.

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AIDES A LA MOBILITE

1- Le MOBILI-PASS

Le MOBILI-PASS est une subvention non remboursable, destinée à couvrir les dépenses engagées (frais de dossier ou double loyer) à l’occasion d’un changement de résidence principale ou d’emménagement dans une seconde résidence, imposés par une embauche ou une mutation.

Conditions d’éligibilité

Afin de bénéficier de l’aide mobili-pass, il faut cumulativement :

  • Être salarié d’une entreprise privée assujettie au 1% Logement ;
  • Être muté ou nouvellement embauché depuis moins de 6 mois ;
  • Déménager de plus de 70 km ;
  • Ne pas avoir bénéficié de l’aide mobili-pass au cours des 2 années précédentes.

Caractéristiques

Le montant de l’aide est fixé à 1.600€ et peut être doublée avec l’accord de l’employeur. Cette aide est éligible au titre des frais d’assistance à la mise en vente du logement, des frais notariés, des charges d’emprunt en cas de nouvelle acquisition, de six mois de loyer chargé en cas de double loyer, et des frais d’assistance à la recherche d’un logement. En revanche, elle ne finance ni les frais de déménagement, ni les frais d’hôtel.

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2- Le MOBILI-JEUNES

Le Mobili-jeunes est une aide destinée aux jeunes de moins de 30 ans prenant un emploi nécessitant une mobilité et contraints d’occuper temporairement un logement meublé durant la période nécessaire à la recherche d’une solution stable.

Conditions d’éligibilité

L’une des deux conditions suivantes doit être respectée :

  • Avoir été embauché dans le secteur du BTP, de la métallurgie, des transports, de l’hôtellerie, de la restauration ou du tourisme ;
  • Ou sortir d’un accompagnement par une mission locale ou un CLLAJ ou avoir achevé un cycle d’apprentissage.

Caractéristiques

L’aide Mobili-jeunes est une subvention correspondant à 3 échéances de loyer, après déduction de l’aide personnelle au logement, dans la limite de la durée d’occupation des lieux. Elle est plafonnée à 300€ par mois.

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3- Le Prêt Relais Mobilité

Le Prêt Relais Mobilité permet l’acquisition d’une résidence principale dans le cadre d’une mobilité professionnelle.

Conditions d’éligibilité

Le prêt relais mobilité est un ouvert à tous les salariés éligibles au 1% Logement et s’engageant à vendre le logement précédant.

Caractéristiques

Le prêt relais mobilité est un prêt d’un an renouvelable, au taux de 1,5%. Le montant du prêt est limité à 70% de la valeur vénale du précédent logement. Ce montant est plafonné selon la zone géographique du lieu de la nouvelle résidence. A noter qu’il n’est pas cumulable avec le Pass-foncier.

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AIDE AU LOGEMENT

L’avance LOCA-PASS

Attention : modification des bénéficiaires et des montants en date du 16/07/2010 Lire la mise à jour

L’aide Loca-pass est une avance du dépôt de garantie, accordée sous forme de prêt amortissable sur une durée maximale de 36 mois, après un différé de paiement de 3 mois. A noter qu’aucune condition d’éligibilité n’est demandée.

Caractéristiques

Le montant du prêt accordé correspond au montant du dépôt de garantie, dans la limite de 2.300 € (1 mois de loyer hors charges), au taux de 0% et selon des mensualités minimales de 15€.

Les aides présentées ci-dessus ne sont pas exhaustives, Action Logement proposant des aides très spécifiques, notamment pour les ménages en difficultés financières.

Le bénéfice de ces aides suppose l’envoi d’un dossier directement auprès des organismes collecteurs, en dehors des aides Mobili-pass et Mobili-jeunes, qui doivent être demandées auprès de l’entreprise. Les dossiers peuvent être retirés en ligne sur le site des organismes collecteurs, accessibles via le site d’Action Logement.

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Références des textes réglementaires :

Auteur : Equipe id-carrieres

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avr 13

La GPEC : une opportunité à saisir par les salariés pour mieux piloter leur évolution professionnelle ?

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) fait beaucoup parler d’elle comme d’autres dispositifs en leur temps ont pu le faire …

Formalisés par des lois ou issus de concepts managériaux largement diffusés par les cabinets de conseil ou les établissements de formation, ce type de dispositif a rarement produit les effets escomptés pour l’entreprise et pour les salariés individuellement.

Comme souligné dans notre précédent article, les éléments constitutifs de la GPEC ne sont pas nouveaux (article id-carrières Blog Dossiers / la GPEC de 1945 à nos jours). La nouveauté réside essentiellement dans l’obligation légale faite aux entreprises.

Le management par les compétences des années 90 recouvrait déjà les mêmes thématiques : identifier les compétences présentes dans l’entreprise, les projeter dans le cadre des besoins prévisionnels en compétences en lien avec un plan de développement afin d’enrichir les décisions relatives au recrutement, à la fidélisation, à l’organisation, à la formation, … et impliquer davantage individuellement les salariés dans le développement de leurs compétences.

La loi sur la GPEC reprend largement les obligations existantes des entreprises vis à vis des instances représentatives du personnel en matière de gestion prévisionnelle des activités économiques et des emplois, … en les renforçant notamment dans la perspective de restructurations.

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A de rares exceptions près de grands groupes ou d’entreprises aux pratiques managériales matures, la GPEC n’a pas constitué à ce jour une réelle opportunité pour les entreprises de rendre plus qualitative leur politique RH et leur management. Il y a beaucoup d’accords de méthodes mais encore peu d’initiatives innovantes (beaucoup d’entreprise n’ont fait que réintégrer des actions ou des volontés déjà communiquées …).

Par voie de conséquence, la GPEC n’a pas constitué, non plus, une opportunité pour les salariés de s’impliquer davantage dans une réflexion sur eux-mêmes et sur les moyens à mettre en œuvre pour assurer leur employabilité (pas plus que le DIF durant les 6 dernières années).

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Pourtant la notion de compétence, plus que la notion de poste ou d’emploi ou de qualification, comporte des caractéristiques uniques adaptées à la fois au rythme des changements qui impactent les entreprises et à l’individualisation des parcours : elle se développe, elle évolue, elle peut être abandonnée, elle est détenue de façon unique par un individu, …

La difficulté principale d’un tel dispositif est de le faire vivre tous les jours dans l’entreprise, une fois passée l’étape de mise en place des outils et des process et des négociations. S’il est réduit à une obligation légale, il ne rend pas les services attendus.

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Pour que le dispositif soit en dynamique, la notion de « compétence » doit être expliquée, comprise, maîtrisée et déclinée au quotidien par tous les acteurs : la direction générale, le service RH, les responsables d’équipes et les salariés. La notion de compétences doit être le socle de l’ensemble des actions et des décisions prises par les uns et les autres. Ces dernières répondront beaucoup mieux aux objectifs collectifs et aux objectifs individuels.

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La GPEC est souvent perçue par l’entreprise comme un engagement face à une prévision remplie d’incertitudes ; par le service RH comme un projet technique lourd ; par les responsables d’équipe comme une montée en compétences RH et une complexité accrue de leur rôle ; par les salariés comme une évaluation risquée.

Hors la mise en place d’un management par les compétences constitue pour la direction générale, le service RH et les responsables d’équipe, une aide à la décision (recrutement, formation, mobilité interne, organisation, etc.) et apporte plus d’objectivité et de transparence au dialogue social et au management des ressources humaines.

Pour les salariés, c’est une opportunité de faire des points réguliers (bilan de compétences et entretien annuel), d’élaborer en collaboration avec l’entreprise un plan de développement personnalisé et argumenté (formation, mobilité interne, changement de métier…) ou de sécuriser un changement en dehors de l’entreprise. Pour les salariés, c’est une opportunité d’apprendre sur eux-mêmes et d’influer plus fortement sur leur parcours professionnel. Saisissez toutes les opportunités internes de mieux vous connaître et de vous projeter !

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Comme beaucoup de démarches en matière de RH et de management, la GPEC nécessite plusieurs années de mise en œuvre pour que l’ensemble des acteurs et l’entreprise en recueillent les bénéfices et en mesurent les apports.

Auteur : Equipe id-carrieres

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avr 13

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences : de 1945 à nos jours … une nouveauté qui commence à dater.

« La finalité de la GPEC est d’anticiper les évolutions prévisibles des emplois et des métiers, des compétences et des qualifications, liées aux mutations économiques, démographiques et technologiques prévisibles, au regard des stratégies des entreprises, pour permettre à celles-ci de renforcer leur dynamisme et leur compétitivité et aux salariés de disposer des informations et des outils dont ils ont besoin pour être les acteurs de leur parcours professionnel au sein de l’entreprise ou dans le cadre d’une mobilité externe » (ANI du 14 novembre 2008)

Si le concept de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) tel que défini ci-dessus est « relativement » récent, les premières mesures législatives relatives à la gestion des emplois et des compétences remonteraient à l’instauration des Comités d’Entreprises en 1945 (l’ordonnance du 22 février 1945 parle de « mesures de nature à affecter le volume et la structure des effectifs »).

Mai 68 donne naissance à l’ANI du 10 février 1969 sur la sécurité de l’emploi, qui répond entre autres, aux préoccupations relatives aux restructurations nées des fusions / acquisitions. Le déploiement de la mobilité interne grâce à des actions de formation est aussi évoqué.

Les années 80 marquent le renforcement des mesures sociales sous le gouvernement Mitterrand, les lois Auroux de 1982 doivent permettre aux travailleurs de devenir « acteurs du changement dans l’entreprise » (Rapport Auroux sur les droits des travailleurs). L’obligation annuelle de négocier est également instaurée en 1982, tandis que la loi du 2 août 1989 crée une obligation de consultation du CE relative sur « l’évolution passée ou prévisionnelle de l’emploi ». Commencent aussi à poindre les préoccupations relatives aux seniors.

De nombreuses mesures ont eu pour objectif d’inciter directement ou non les entreprises à établir des plans prévisionnels relatifs à leurs effectifs et à leurs compétences, il faut attendre la crise du début des années 90 pour voir apparaître les premiers outils de GPEC dans les entreprises.

Le gouvernement de l’époque intensifie sa volonté d’ouvrir le débat sur ces sujets entre les partenaires sociaux et les entreprises. Ainsi, la loi du 12 novembre 1996 relative à l’information et à la consultation des salariés dans les entreprises incite au développement de la négociation collective, incitation renforcée en 2003 par la loi sur la négociation collective en cas de licenciement économique. La GPEC n’est cependant toujours pas mise en oeuvre en dynamique d’actions dans les entreprises.

Finalement, la crise des années 2000 amènera la loi n°2005-32 du 18 janvier 2005 fixant l’obligation pour les entreprises d’au moins 300 salariés (ou appartenant à des groupes d’au moins 300 salariés ou à des groupes de dimension européenne de plus de 150 salariés en France), de négocier tous les trois ans sur la mise en place d’une GPEC. Les questions relatives au maintien dans l’emploi des seniors et aux actions de formations sont évidemment à l’ordre du jour. L’Insee précise que l’obligation de négocier concerne la moitié des salariés en France.

Un premier bilan réalisé en 2008 par la Délégation générale à l’emploi et à la formation professionnelle (DGEFP) présentait un bilan mitigé par rapport aux accords signés, malgré l’intérêt largement reconnu de la GPEC par les syndicats et les DRH, notamment en période de crise, où la GPEC est plus que jamais perçue comme un outil d’anticipation. Des constats qui n’évoluent pas ou peu, et qui tendraient à montrer que la GPEC n’est qu’un outil de mode que l’on ressort à chaque crise économique, sociale ou politique.

Auteur : Marie-Pierre FLEURY

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avr 7

Demandeurs d’emploi, Pôle Emploi n’était pas officiellement en charge de votre orientation professionnelle. Ah bon ?

Demandeurs d’emploi, vous pensiez que Pôle Emploi était en charge de vous indemniser, de vous conseiller sur votre positionnement, sur votre recherche ou sur une formation, et de vous aider à retrouver un job.

Eh bien, non.  Jusqu’à présent, officiellement (et peut-être officieusement , non plus …), Pôle Emploi ne vous conseillait pas sur votre parcours et sur les leviers pour retrouver un emploi !

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Les grandes réformes du Service Public de l’Emploi se poursuivent et depuis le 1er avril 2010, Pôle Emploi est officiellement en charge de votre orientation professionnelle.

Et ce, par un transfert des conseillers en formation (profil psychologues) de l’autre grand acteur public de l’emploi l’AFPA (l’Agence pour la Formation Professionnelle des Adultes) et quelques transferts de budgets …73 millions d’euros.

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La nouvelle mission d’orientation de Pôle Emploi est donc redéfinie ainsi cf. le site lafusionpourles nuls.com :

« L’orientation vise à aider les personnes à partir de leurs capacités, compétences et aspirations en lien avec la situation du marché du travail, les opportunités d’emploi et les contraintes de mobilité géographique, à prendre des décisions quant à des choix de carrière, de mobilité professionnelle et des choix d’acquisition et de développement de compétences.

Pour Pôle emploi, l’orientation s’inscrit dans une finalité globale, l’accès au marché du travail des actifs, de leur évolution professionnelle et de leur maintien sur le marché du travail. Elle contribue ainsi à sécuriser son parcours professionnel et favorise les mobilités professionnelles passant notamment par la préparation et la réalisation de projets de formation.

Le transfert des activités d’orientation à Pôle emploi permet d’offrir un ensemble de services cohérents et redéfinis articulant l’indemnisation, l’orientation et le placement, au profit des demandeurs d’emploi sur un même site ou en proximité, d’assurer une bonne coordination des actions par le conseiller personnel, et de mieux intégrer les prestations d’orientation au parcours du demandeur d’emploi ».

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Donc la mission d’indemnisation de Pôle Emploi s’est concrétisée par la fusion avec l’ASSEDIC ; celle d’Orientation par une fusion partielle avec l’AFPA … à quand une fusion pour le placement ? et avec qui ?

Peut-être l’APEC (l’Agence pour l’Emploi des Cadres) ? mise en demeure par Bruxelles de choisir entre statut public ou privé et … un budget de 100 millions d’euros pour l’Etat à transférer potentiellement vers Pôle Emploi source La revue de presse des retraites et Capital.fr.

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Votre conseiller personnel Pôle Emploi va devoir lui aussi être orienté vers une formation pour acquérir toutes les compétences supposées de sa triple mission : vous indemniser, vous orienter, vous placer.

Auteur : Marie-Pierre FLEURY

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mar 25

Nous serons tous un jour des seniors …

Que nous définissions le « senior »

  • par rapport à l’âge (? plus de 55 ans ? plus de 45 ans ?),
  • par rapport à l’expérience (variable selon les métiers),
  • ou par rapport aux deux (l’âge n’étant pas toujours révélateur de l’expérience acquise),

ce qui est certain c’est que notre société  a stigmatisé pour le meilleur et pour le pire cette catégorie de personnes : fière dans les années 80 de pouvoir offrir aux plus âgés un départ pour une retraite dorée (suffisamment jeunes pour en profiter) dans un contexte de partage du travail peu explicité; soulagée dans les années 90 de disposer d’une variable d’ajustement face à la crise économique tout en arguant de l’avancée sociale de la retraite à 60 ans des années 80.

Et ce jusqu’à ces dernières années, où

  • les déséquilibres financiers accrus du système de protection sociale,
  • les difficultés structurelles du marché du travail en pleine mutation industrielle,
  • les différentiels de coût de main d’oeuvre dans une économie globalisée,
  • l’évolution démographique annonciatrice d’une pénurie de main-d’oeuvre,
  • les mutations organisationnelles et technologiques profondes et permanentes dans de nombreux secteurs
  • et enfin la crise financière et économique de 2008 …

ne viennent qualifier de cruciale la question de l’emploi des salariés les plus âgés : une question économique, sociale, culturelle et donc politique.

Les entreprises ont suivi sur ce sujet l’évolution globale de la société en y ajoutant le pragmatisme qui leur est propre : les salariés expérimentés coutent plus cher, ils sont vus comme moins productifs et moins adaptables que les plus jeunes dans un contexte d’évolutions rapides.

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Pour moi, la crise du début des années 90 nous a fait basculé dans des pratiques excessives et des représentations déséquilibrées comme si affolés de ne pas trouver les leviers de la croissance, nous avions sorti la machette. J’ai rencontré à partir de cette période des salariés qualifiés de trop vieux, trop chers à partir de 43 ans ! j’ai constaté le clonage systématique des recruteurs, entreprises ou cabinet de recrutement, qui a fortement contribué depuis le milieu des années 80 à rigidifier le marché du travail ou encore l’intensification des formations inutiles sous le mot d’ordre du développement des compétences, etc.

Depuis le milieu des années 2000, les mutations économiques sont d’un autre ordre ( notamment économie des services à forte valeur ajoutée et économie de la connaissance) et nécessitent de faire évoluer des modes de fonctionnement à tous les niveaux et des représentations à l’échelle de la société française toute entière. Les décisions politiques doivent certes y contribuer notamment pour impulser les changements, poser les conditions de leur déploiement à la société toute entière, pour soutenir et orienter les personnes les plus fragilisées, etc.

Mais chacun d’entre nous doit également faire évoluer ses propres représentations et comportements personnels et professionnels car le cycle de la vie étant ainsi fait, nous sommes tous un jour des juniors, des confirmés, des seniors, des retraités … (y compris les directeurs généraux, les DRH, les consultants en recrutement).

La représentation d’un partage du travail entre générations est révolue, elle n’a pas répondu aux défis de la croissance ou de la crise des dernières décennies et a contribué à créer une société « silotée » qui est en totale décalage avec les évolutions transversales portées par les technologies et la mondialisation.

Auteur : Marie-Pierre FLEURY

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mar 24

Plan d’actions pour les seniors : une obligation pour les entreprises

Afin que les salariés seniors ne soient plus « la principale variable d’ajustement du marché du travail » (Circulaire DGEFP-DGT-DSS n°2009-31), le Plan d’actions pour les seniors impose aux entreprises de plus de 50 salariés de conclure un accord relatif à l’emploi des salariés seniors (Loi de financement de la sécurité sociale pour 2009 et circulaires).

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Objectifs

Deux objectifs sont attendus :

  1. Le maintien dans l’emploi pour les salariés âgés de plus de 55 ans ;
  2. Le retour à l’emploi des salariés âgés de 50 et plus.

Ainsi, obligation est faite aux entreprises d’au moins 50 salariés1, de conclure des accords relatifs à l’emploi des salariés âgés, à partir du 1er janvier 2010. Ces accords peuvent prendre différentes formes juridiques :

  • Accord d’entreprise ou de groupe ;
  • Plan d’action ;
  • Accord de branche validé et étendu pour les entreprises de 50 à 300 salariés.

Les entreprises qui n’ont pas conclu d’accord ou de plan d’actions devront reverser une pénalité équivalente à 1% des rémunérations ou gains versés à leurs travailleurs salariés 2.

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Contenu des accords et des plans d’actions

Les accords et les plans d’actions doivent permettre la mise en place de l’un des objectifs ci-dessus mentionnés, mais également d’en mesurer les effets grâce à des indicateurs. Le choix des indicateurs est à l’appréciation des entreprises. Un objectif chiffré global doit ainsi être défini.

De plus, les accords et les plans d’actions doivent comporter des dispositions favorables à la réalisation de l’objectif défini. Au moins trois dispositions parmi les six proposées sont à retenir :

  • Recrutement des salariés âgés dans l’entreprise ;
  • Anticipation de l’évolution des carrières professionnelles ;
  • Amélioration des conditions de travail et prévention des situations de pénibilité ;
  • Développement des compétences et des qualifications et accès à la formation ;
  • Aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite ;
  • Transmission des savoirs et des compétences et développement du tutorat.

A chaque disposition favorable retenue parmi ces domaines d’action est associé un objectif chiffré, mesuré au moyen d’un indicateur.

A noter que la Circulaire DGEFP-DGT-DSS n°2009-31 du 9 juillet 2009 relative aux accords et aux plans d’action en faveur de l’emploi des salariés âgés précise que : « Les objectifs chiffrés associés aux dispositions peuvent concerner d’autres tranches d’âge que celles retenues pour l’objectif global, voire ne pas cibler précisément une tranche d’âge. Cependant, la disposition doit être cohérente avec la poursuite de l’objectif global ».

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Des modalités de suivi de la mise en oeuvre des dispositions sont prévues :

  • Les plans d’action sont suivis annuellement par le comité d’entreprise ou à défaut par les délégués du personnel ;
  • Les accords de branche font l’objet d’une partie du rapport annuel de branche ;
  • Les accords d’entreprise déterminent librement leurs modalités de suivi.

A noter : Les accords et plans d’actions ont une durée de validité maximale de trois ans.

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Procédure de rescrit

Il est à noter qu’une procédure de rescrit a été prévue. Elle prévoit la possibilité, et non l’obligation, pour les entreprises de s’assurer de la conformité de leurs accords ou plans d’actions vis-à-vis de la réglementation.

La demande s’effectue auprès de la Direction régionale compétente, telle que définie par la Circulaire DGEFP-DGT-DSS n°2009-31.

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1 Le calcul de l’effectif s’apprécie au regard de l’article D.138-25 du Code de la sécurité sociale.

2 La Circulaire interministérielle n°DSS/5B/5C/2009/374 du 14 décembre 2009 relative à la mise en oeuvre de la pénalité prévue à l’article L.138-24 du code de la sécurité sociale définit les conditions d’application et de versement de la pénalité.

Auteur : Equipe id-carrieres

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mar 24

Chercheur et Créateur d’entreprise : la résistance au changement, recherche public vs valorisation privée (2)

Suite de l’article 1 : de l’idée à la création en saisissant les opportunités.

Pascal Ferrand est directeur de recherche au CNRS affecté au Laboratoire de Mécanique des Fluides et d’Acoustique (LMFA) de l’Ecole Centrale de Lyon (ECL) et créateur de la société Fluorem avec Stéphane Aubert. 1ère Start-up européenne aux Eurowards grâce à Turb’Opty.

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Nous avons rencontré beaucoup d’aides mais aussi beaucoup d’obstacles. Contrairement aux autres pays occidentaux, jusqu’en 1999, la loi française interdisait aux chercheurs de créer leur propre entreprise.

La loi sur l’innovation de 1999, dite loi Allègre, a établi un cadre très strict qui précise les conditions dans lesquelles une telle société peut être créée et avoir des relations très étroites avec le laboratoire d’origine.

Depuis, progressivement, de nombreuses procédures ont été instaurées pour inciter et faciliter la création de telles sociétés innovantes : incubateurs, statut de Jeune Entreprise Innovante, crédit d’Impôt Recherche, … L’idée majeure est de faciliter le transfert entre une recherche publique et sa valorisation par le secteur privé.

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Mais en 1999, il n’existait que la loi (aux interprétations souvent contradictoires) et une volonté politique au niveau national. Les obstacles ont été multiples car, à ceux liés à toute création d’entreprise en France (procédures administratives lourdes, taxations dès le premier jour de la création, charges élevées, équilibre de trésorerie précaire faute de fonds propres suffisant, investisseurs financiers très « conservateurs »), … s’est ajouté une mentalité française pas du tout préparée à accepter ce transfert secteur public, secteur privé.

Malgré les contrats régissant les droits et propriétés, un comité de déontologie, des conventions multiples, beaucoup de collègues ont vu une dépossession des biens (humains et matériels) du laboratoire au profit d’une société commerciale, potentiellement concurrente. Le lien LMFA – Fluorem n’a pas pu être mis en place tel que nous le pensions et une réelle séparation a du être effectuée les quatre premières années.

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Nous avons rencontré aide et compréhension avec les directions du CNRS et de l’ECL. A la création, l’ECL est rentré au capital pour en sortir au moment de l’entrée d’investisseurs financiers, ce qui a été fait en 2003. Les relations avec le LMFA sont aujourd’hui excellentes. Une deuxième Spin-off du LMFA, « Sillages Environnement » vient d’être créée par un collègue. Les créations d’entreprises sont devenues courantes en France, les suspicions se sont évanouies faute de matière, les intérêts mutuels d’une collaboration ont pris le dessus.

Le LMFA et Fluorem sont partenaires dans des programmes de recherche au niveau régional, national (avec l’Agence National de la Recherche) et européen (7ème PCRDT), ce qui renforce le poids des deux établissements et met en évidence la complémentarité des rôles. Beaucoup de ces programmes n’existeraient pas sans Fluorem, et donc beaucoup de moyens financiers et humains ont ainsi été apportés au secteur public. Inversement, Fluorem bénéficie de validations expérimentales et de recherches publiques dont certaines pourront être intégrées aux logiciels commerciaux pour maintenir son avance technologique.

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Quant aux relations entre le secteur public et privé, je pense que tous les outils nécessaires ont été mis en place entre 1999 et aujourd’hui. Il ne faut rien créer de plus et ne pas basculer dans l’extrême inverse sur le plan budgétaire : la recherche publique doit aussi avoir une activité non fléchée, libre de toute contingence sociétale, avec une part de financement suffisant. Sinon la France va s’appauvrir.

Ce qui manque, c’est la banalisation du processus de transfert public – privé, c’est aussi la notion de prise de risque qui doit être acceptée par les banquiers, les investisseurs financiers et les grands groupes français.

La recherche publique innove, les chercheurs prennent des risques, il faut que les trois entités précédentes suivent sinon, nos sociétés innovantes deviennent vite américaines et alors, l’état français finance l’innovation américaine ! C’est particulièrement vrai dans le domaine du logiciel1.

1article les Echos du 3 mars 2010 de Yann Verdo : « Start-up informatiques : razzia sur les pépites »


Auteur : Equipe id-carrieres

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mar 24

Chercheur et Créateur d’entreprise : de l’idée à la création en saisissant les opportunités (1)

A l’heure où l’innovation technologique est identifiée comme un des principaux leviers de la croissance économique, d’une politique de réindustrialisation et de la création d’emplois,

id-carrieres donne le clavier à Pascal Ferrand, directeur de recherche au CNRS et créateur de la société Fluorem pour un partage d’expérience qui, nous l’espérons, suscitera une réflexion et des initiatives de la part des ingénieurs, doctorants, chercheurs, politiques, investisseurs …

Pascal Ferrand et Stephane Aubert

Pascal Ferrand et Stephane Aubert

Pascal Ferrand est directeur de recherche au CNRS affecté au Laboratoire de Mécanique des Fluides et d’Acoustique (LMFA) de l’Ecole Centrale de Lyon (ECL) et créateur de la société Fluorem avec Stéphane Aubert. 1ère Start-up européenne aux Eurowards grâce à Turb’Opty

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Nous avions des objectifs de recherche

Au départ, nous étions deux chercheurs, Stéphane Aubert et moi-même au sein d’une équipe d’environ quarante personnes que j’animais. La finalité des recherches du laboratoire est d’étudier et comprendre la physique des écoulements, de la turbulence, des interactions avec les structures en vibration avec une vision fondamentale et applicative.

Les applications concernent les turbomachines (compresseurs, turbines, ventilateurs, éoliennes, pompes …) mais aussi l’aérodynamique des voilures d’avion, des voitures, …

Pour atteindre nos objectifs de recherche, nous avions besoin d’outils expérimentaux (techniques de mesure) et numériques (logiciels de simulations) qui permettent de reproduire avec précision les phénomènes physiques. Dans les années 90, ces logiciels n’existaient pas. Nous avons donc du les développer, non en tant que finalité mais en tant que moyen d’analyse.

C’est ainsi que, sur une idée mathématique très simple, nous avons mis au point un logiciel de « paramétrisation » : il balaye automatiquement toutes les solutions aérodynamiques associées à des paramètres de forme (profil d’une voiture, longueur, …). Cela permet très rapidement de faire de la conception, de l’optimisation, etc. dans le domaine de la mécanique des fluides.

Pour qu’une idée originale devienne un produit opérationnel, il faut des moyens humains qui dépassent les capacités d’un laboratoire public (pour notre équipe : un recrutement de chercheur permanent tous les 10 ans !). Faute de structures d’appui, bien que loin de nous l’esprit d’entrepreneur, nous avons décidé de créer notre propre entreprise pour assurer la mise sur le marché de notre idée.

Cette décision s’appuyait sur des séjours d’un an aux Etats Unis et en Angleterre où nous avions observé un éventail d’entreprises innovantes issues des universités. Nous avions pu aussi constaté la réelle avance de nos travaux. Et nous ne voulions pas nous faire déposséder par un partenariat privé (ce qu’avait vécu d’autres collègues). Ainsi, dès l’application de la loi sur l’innovation de 1999, nous avons été lauréat du premier concours de sociétés innovantes et nous avons créé Fluorem.

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La société Fluorem

Fluorem est un éditeur de logiciel technique. La société commercialise le logiciel Turb’Opty qui permet de faire de la conception et de l’optimisation aérodynamique. Ce logiciel intéresse des industriels de l’aéronautique comme Airbus, le groupe Safran, Eurocopter ou des industriels de l’automobile comme Valeo, Renault, PSA. Airbus pense ainsi pouvoir réduire de 30% le temps de conception aérodynamique de ses avions.

Fluorem emploie 10 personnes dont 9 ingénieurs ou docteurs. Le chiffre d’affaires est d’environ 1 millions d’euros. En 2009, Fluorem a signé un partenariat technique et commercial avec la société japonaise Cradle, leader au Japon et inconnu en Europe. Cet accord  est stratégique pour les deux sociétés. L’année 2010 devrait être une petite révolution pour Fluorem avec l’embauche de deux commerciaux qui devraient permettre de doubler le chiffre d’affaires grâce à la distribution des produits Cradle dans plusieurs pays d’Europe. Tout le développement à l’international est réalisé avec un appui très fort d’ ERAI.

Auteur : Equipe id-carrieres

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