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juil 30

Après l’e-recrutement, le recrutement 2.0, que pourrait-être le recrutement 3.0 ? l Marie-Pierre FLEURY

Jean-Christophe Anna du blog Job 2.0 a sollicité environ 50 spécialistes du recrutement ou des RH pour partager leur vision sur l’évolution du recrutement on line dans les prochaines années. Intéressant, non ?.

Petit poucet de l’emploi et des RH sur internet, id-carrières.com et son équipe n’ont pas été questionnés sur le sujet. Nous avons néanmoins tenu à y contribuer modestement à partir de nos expériences, de nos réflexions et de nos aspirations. Réalisables ou pas aujourd’hui ou demain, nos projections sont dans la droite ligne de nos convictions : contribuer à faire bouger les pratiques et les lignes, à ouvrir au plus grand nombre les leviers de l’emploi et d’une vie professionnelle réussie (chacun/chacune pouvant mettre dans le terme « réussie » ce qu’il/elle souhaite … ) et à rendre plus qualitatif le management des ressources humaines dans les entreprises et plus globalement sur la marché du travail.

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Le recrutement 3.0 est censé être l’étape qui suit l’avènement et logiquement la disparition du recrutement 2.0. Si tant est qu’il est suffisamment vécu et avoir été pratiqué au point de le faire disparaître au profit d’innovations qui en renouvelant les pratiques des candidats, des recruteurs et des entreprises apporteraient à chaque partie une nouvelle valeur ajoutée. Comme Flavien Chantrel dans la présentation de sa vision du recrutement 3.0 sur Job 2.0, nous pensons que le recrutement 2.0 a initié de nouvelles façons de faire mais il est loin d’avoir été exploité par le plus grand nombre et dans tout son potentiel, notamment participatif cf. 2.0, pour des objectifs et enjeux en la matière, celle du recrutement, qui restent à définir et que nous tenterons d’aborder dans notre préambule au recrutement 3.0.

Résumer le recrutement 2.0 n’est déjà chose facile. On pourrait dire que dans la logique du web participatif (technologies, outils, usages), le recrutement 2.0 se caractérise par de :

  • nouveaux outils de communication des annonces d’emploi et des CV (démultiplication et enrichissement des supports),
  • nouveaux outils de mise en relation recruteurs/candidats (espace virtuel de recrutement, entretien à distance, réseaux sociaux, …),
  • de nouveaux outils de gestion des candidatures pour les personnes et les entreprises, etc.

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Quelles seraient tout d’abord les évolutions souhaitables pour les personnes et les entreprises en matière de recrutement ?

1- Rénover les processus de sélection, et notamment les outils comme le CV :

  • pour mieux répondre aux enjeux économiques et RH des entreprises, notamment l’innovation, l’intrapreneuriat et la créativité …  et engagent de nouvelles pratiques internes en matière de compétences, de management, de gestion des trajectoires professionnelles, …
  • pour « décritériser » les candidats et les entreprises et redonner une dimension humaine et relationnelle. Le contexte de déséquilibres structurels entre l’offre et la demande, et de « vitrinisation » des candidats tend à donner une vision marchande de la main d’oeuvre (une ressource qui se vend, une ressource que j’essaie et éventuellement achète …).
  • pour redéfinir un nouveau socle de « best pratiques » adaptés aux nouveaux outils et usages et réduire les inégalités de traitement, garantir l’éthique …

2- Faciliter davantage l’accès aux informations sur l’emploi et les environnements professionnels pour les candidats et pour les entreprises. Comme les sources, les informations sont certes abondantes.Mais elles ne sont pas forcément transparentes ou exhaustives et entretiennent les barrières générationnelles, sociales, de formation, etc .

3- Simplifier le processus de gestion des candidatures pour les candidats et pour les recruteurs. La démultiplication des sites d’annonces d’emploi ou d’agrégateurs et de sites CV (page web, vidéo, réseaux sociaux, …) complexifient la gestion et le suivi des démarches.

4- Faciliter l’acquisition de la compétence à s’orienter et à rebondir dans le contexte d’une individualisation des parcours professionnels et d’une succession de statuts et d’expériences (une carrière professionnelle … mais ça n’existe plus !).

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Comment le recrutement 3.0 pourrait y contribuer, une des conditions d’ailleurs de son adoption par les acteurs ?

  • Le candidat propose une expérience recruteur dans un espace unique, dédié à son identité professionnelle : enrichir les contenus des profils des candidats au-delà du CV, le « rich profile » en associant à un résumé de parcours d’autres supports pluri media permettant d’intégrer les compétences métier, transversales, comportementales, etc. , de présenter la proposition de valeur sous une forme moins soporifique que la lettre de motivation actuelle (papier ou formulaire), … complété d’un « social profile » pouvant comporter des références professionnelles et des recommandations, des contenus professionnels publiés, des contributions à des communautés professionnelles, … offrir aussi diverses modalités de mise en relation aux recruteurs et de dialogue en mode synchrone ou asynchrone, etc. Cet espace intègre la gestion de toutes les activités de recherche d’emploi (veille, réponse, document communiqué, état d’avancement, etc.).

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  • Le recruteur propose une expérience candidat dans un espace unique : enrichir les annonces des entreprises qui recrutent, la « rich job offer » en associant à un résumé de l’offre d’emploi avec d’autres supports pluri media d’information sur l’entreprise : ses activités, les filières métiers, la politique RH, les carrières, un mini bilan social, sa présence sociale … offrir ici aussi diverses modalités de mise en relation et de dialogue en mode synchrone ou asynchrone, etc. Tout ce ci pouvant être co-construit avec des salariés actuellement dans l’entreprise. Cet espace intègre la gestion de l’ensemble des tâches de recrutement (annonce, sélection, réponse, etc.).

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  • L’espace unique intègre des modules de formation adaptés à différents niveaux intégrés afin de permettre l’accès au plus grand nombre de personnes et faciliter la prise en mains.
  • Grâce aux progrès des outils sémantiques, l’amélioration des sélections par critère pour les recruteurs et les candidats (work in progress).
  • Associer davantage les salariés au recrutement en développant la mobilisation de leurs réseaux professionnels, la cooptation, la viralisation par l’interne des offres d’emploi.

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Tout ceci accompagné d’une bonne dose de relations humaines, d’éthique et de clarification des règles relatives à la propriété et à l’utilisation des données professionnelles personnelles.

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A lire aussi :

Carole Blancot et recrutement 3.0 sur Job 2.0

Jobetic : Postulez dans Facebook c’est possible par Fany Blanchard

Les tendances du recrutement online par Jean-Christophe Anna sur Job 2.0

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juil 28

Les réseaux sociaux et le monde professionnel feraient-ils finalement bon ménage ? l Marie-Pierre FLEURY

La logique du réseau n’est pas nouvelle dans la sphère professionnelle. De tout temps, des gens se sont regroupés autour d’intérêts communs ou voisins et ont tissé des relations d’échanges et/ou de coopération …

Au départ, les premiers réseaux sociaux virtuels ou numériques et leurs usages ont été concentrés sur la vie privée (copains, amis, famille, …), puis il y a eu les réseaux sociaux professionnels encore portés par une logique individuelle. Les entreprises sont restées un temps à l’écart de ces nouveaux comportements sociaux, non initiés par le monde professionnel, le monde du travail. Elles ont continué à privilégier au mieux leurs process et leurs outils de collaboration interne. Venues à la rencontre d’un consommateur dont on leur a dit qu’il avait changé, les entreprises découvrent aussi que l’attitude de leurs salariés et de leurs futurs salariés a aussi évolué.

Toutes ces évolutions des technologies et de leurs usages, individuelles et sociétales (dont on ne dira pas ici qui influence l’autre …) ont été plus ou moins vite intégrées par des secteurs d’activités (les banques, le recrutement avec l’arrivée des sites d’annonces d’emploi, la publicité, le tourisme, …), et par les entreprises (intranet notamment).

Les entreprises se tournent aujourd’hui vers les quelques experts des réseaux sociaux et du web 2.0 (eux-mêmes en expérimentation permanente et rapide) pour ne pas passer à côté du nouveau consommateur ou du nouveau salarié, ou pour ne pas passer à côté de leviers pour améliorer leur propre fonctionnement et leur performance économique.

Les réseaux sociaux virtuels ne sont plus seulement amicaux et orientés loisirs. Chaque personne peut voir un intérêt à développer des relations professionnelles via ce canal pour rechercher un emploi, partager des expériences et des compétences, contourner des intermédiaires, et pour constituer ou étendre un réseau professionnel, un réseau click and mortar (virtuel et physique). Toute entreprise peut aussi voir un intérêt à intégrer les pratiques voire les outils du social web, au-delà d’actions marketing et de vente, pour donner un nouveau souffle aux processus collaboratifs et d’innovation, à la gestion par projet, mais aussi à sa politique RH : offrir de nouveaux terrains d’apprentissage pour développer les compétences (dépasser la formation traditionnelle), réaliser des « social recrutements » grâce aux réseaux de ses propres collaborateurs et par la cooptation, renouveler le management les équipes en instillant selon la culture dominante des pratiques guidées ou du relationnel, stimuler la coopération formelle ou informelle, etc.

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Vu sous l’angle de l’individu et de l’organisation, de l’individu ou de l’organisation, les réseaux sociaux et plus largement le social web ont beaucoup à apporter à chaque partie quels que soient leurs intérêts communs ou particuliers. Au-delà de faire bon ménage ou de cohabiter, ce qui serait contributif et passionnant, c’est de grandir ensemble …

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A lire ou à parcourir sur le sujet :

BranchOut veut faire de Facebook un réseau professionnel source l’Atelier

Les réseaux sociaux en ligne facilitent les rapports réels source l’Atelier

Des experts donnent leur avis sur le recrutement 3.0 à l’initiative de Jean-Christophe Anna source Job2.0

Vers une disparition des frontières traditionnelles de l’entreprise source l’Atelier

Entreprise 2.0 et process : de quoi parlons nous ? (Et pourquoi ?) source Bloc-Note de Bertrand Duperrin

Stratégie RH et réseaux sociaux en entreprise source Blog d’Anthony Poncier

L’internaute engagé et bavard ne fait pas forcément le leader d’opinion source l’Atelier

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juin 23

Talents, Compétences clés, Potentiels … et la gestion du personnel alors? l Marie-Pierre FLEURY

Talents, Compétences clés, Potentiels (hauts ou pas), Leaders … les salariés se retrouvent-ils dans ces appellations ? Apparemment, elles ne sont pas faites pour ça ! Appellations utilisées pour définir, promouvoir, vendre aussi des approches dites stratégiques de la politique des Ressources Humaines.

Certes toutes ces notions ne sont pas neutres économiquement et socialement pour les entreprises mais elles sont restrictives, réservées le plus souvent à quelques cadres jeunes, prometteurs ou déjà leaders. Selon nous, elles ne peuvent révéler leur efficacité que dans une politique globale des Ressources Humaines équilibrée où l’ensemble des salariés est pris en compte.

Tout ceci nous ramène aux bases du management des salariés (le personnel ou les ressources humaines) que tant d’entreprises ont des difficultés à définir et à mettre en œuvre.

Les environnements et les conjonctures contraignent bien sûr les entreprises à revoir en permanence leurs priorités stratégiques et donc opérationnelles, à ajuster leurs projets et leurs ressources de toute nature. Il n’en demeure pas moins qu’à quelques variables ou évolutions près, internes ou externes, une politique de gestion des ressources humaines repose depuis toujours sur le même objectif pour l’entreprise : disposer de collaborateurs compétents et motivés pour définir une stratégie et réussir sa mise en œuvre (performer). D’un autre point de vue, celui des salariés, la politique RH a toujours eu pour objectif d’être motivante, équitable et contribuer à se sentir bien dans l’entreprise.

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Si l’objectif d’une politique RH est généralement défini, tout se joue sur le « comment la mettre en oeuvre » :

  • définir des socles qui résisteront aux ajustements inéluctables, et idéalement les faciliteront.
  • concrétiser cette politique sur le terrain au quotidien et la faire vivre dans toute l’organisation.

Manager des hommes et des femmes est une activité complexe. Les profils et les aspirations sont hétérogènes. L’activité est soumise à des éléments externes très prégnants : l’économie, la législation,  les évolutions sociologiques, etc. Les actions à conduire : recruter, fidéliser, former, (re)motiver, (ré)organiser, dialoguer, négocier, licencier, etc.

Une gestion des ressources humaines efficace et motivante ne se révèle pas dans la gestion des Talents ou des Compétences clés des cadres. Les ouvriers qualifiés, les employés, les techniciens, les cadres intermédiaires détiennent eux aussi des savoir-faire qui contribuent chaque jour à produire et délivrer les produits ou les services à ses clients et constituent des piliers solides lorsque le vent souffle très fort au sommet de l’organisation.

Une gestion des ressources humaines efficace et motivante ne se limite pas non plus à une succession d’actions trop souvent vues comme déconnectées les unes des autres ou à des actions devenues subitement prioritaires pour faire face à un nouvel enjeu (rétention, formation, motivation, conditions de travail, etc.)

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Pourquoi les entreprises font-elles en permanence le grand écart entre les valeurs de la politique affichée et leurs pratiques ?

Peut-être parce que :

  • les directions générales ne s’y investissent pas malgré les discours : la valeur ajoutée du management des ressources humaines n’est pas une conviction partagée par toutes les directions d’entreprises.
  • la GRH n’est pas vue comme un tout, un système : toute décision ou toute pratique dans un domaine a un impact sur les autres (organisation, management, recrutement, mobilité, rémunération, dialogue social, formation, etc.
  • la concrétisation sur le terrain d’une politique RH constitue un investissement, nécessite du temps et des savoir-faire, et elle ne peut s’inscrire que dans la durée pour en mesurer les apports (les pratiques managériales, l’adaptation et le développement des compétences, la formation etc.).

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Au fil des années, je reste convaincue que la notion de « Compétence » est une clé d’entrée à privilégier pour organiser et déployer une politique des ressources humaines qui réunit efficacité et sens :

  • La compétence est à la fois liée à une personne et à une organisation : deux dimensions à (ré)concilier en permanence.
  • Elle évolue, se renforce et peut être abandonnée : une dynamique adaptée aux changements permanents et aux projections.
  • La compétence peut être objectivée, observée et évaluée à partir des actions qui la révèlent.
  • Elle peut être stratégique et/ou opérationnelle : deux facettes à appréhender selon les besoins.
  • La compétence peut être liée aux techniques métiers, au comportement dans l’organisation et aux connaissances : là aussi, trois facettes à appréhender comme un tout ou distinctement selon les besoins.
  • La compétence peut servir de base à toutes les décisions à prendre en matière de ressources humaines : le recrutement, les plans de succession, les trajectoires des plus jeunes aux plus expérimentés, les pratiques de management, l’organisation, la formation, la mobilité, la rémunération, la fidélisation, l’évaluation, la reconnaissance, la motivation, , etc.

En France, les entreprises mobilisent beaucoup de ressources pour administrer, former, animer leurs salariés, etc. Faire un saut qualitatif au bénéfice de la performance visée, de l’image Employeur, d’une motivation individuelle et d’un bien-être au travail accrus ne coûterait pas plus cher. Cela nécessite juste une vision humaine de l’organisation, des convictions au plus haut niveau, des managers formés à la gestion des compétences et des parcours, des salariés sollicités et pro actifs, des outils simples et des actions concrètes déployées avec persévérance sur plusieurs années.

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Les entreprises qui sont constantes dans leurs efforts pour déployer avec talent des principes et des pratiques bien définis disposent d’un avantage clé certain et d’un haut potentiel de performance.

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PS :

L’évolution démographique a fait craindre, avant la crise financière, des difficultés de recrutement pour les entreprises. Nous avons tous entendu parler de « Guerre des Talents« . Elle est reportée maintenant au redémarrage de l’économie et la notion de talent fait toujours débat.

Depuis le début des années 2000, le management de ou par les compétences à fait émerger la notion de « Compétences clés » et des débats sur la définition (clé = rares ?  stratégiques ? en interne ou plus généralement, etc.).

Dans une stratégie équivalente, les grandes entreprises ont implémenté une gestion des « hauts potentiels » qui s’accompagne de grandes déceptions individuelles (chouchoutés pendant quelques années, remis dans la gestion courante du personnel si le potentiel ne s’est pas révélé …).

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juin 10

Dirigeants et DRH : soyez résilients face aux usages 2.0 dans l’entreprise. l Marie-Pierre FLEURY

Les usages du web 2.0 vont-ils enfin permettre au knowledge management, à la business intelligence, à l’accompagnement du changement, à la valorisation du capital humain … de se déployer enfin dans les entreprises pour répondre aux objectifs poursuivis ?

Aujourd’hui, les usages du web 2.0* constituent une évolution sociologique réelle et majeure. Loin de les regarder comme un nième phénomène de mode porté par Internet et par une génération ou deux, les dirigeants doivent très vite en tenir compte pour éviter une onde de choc entre leur culture traditionnelle hiérarchique et fortement codée et de nouveaux comportements sociaux qui peu à peu influencent les pratiques professionnelles de leurs salariés et modifient encore leurs attentes.

Quand on regarde de près, les usages du web participatif (social web) rejoignent les principales préoccupations des entreprises de ces dernières années. Réinjecter de l’humain dans l’entreprise, organiser les informations formelles et informelles, développer la transversalité, le travail collaboratif, les compétences …  tout ceci se retrouve dans les usages des réseaux sociaux, des blogs, d’un Wikipedia, d’un Twitter ou encore d’un Google.

Les dirigeants et les DRH se sont souvent cassés les dents sur la mise en oeuvre sur le terrain de « procédés » de motivation de leur personnel ou de pilotage de leurs activités, peut-être parce que trop topdown dans un climat de confiance dégradé, trop orientés outils, peu intuitifs, manquant de sens.

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Le 2.0 est une formidable opportunité pour réaliser les objectifs souvent valables de ces démarches, qui paraissent dater, et pour aller plus loin en répondant aux enjeux économiques et sociaux des organisations : la coopération, l’initiative, la responsabilité individuelle, l’adaptation … d’une part, parce que les usages 2.0 sont aujourd’hui portés par ces mêmes valeurs; d’autre part, parce que les entreprises disposent parmi leurs collaborateurs d’adopteurs des pratiques 2.0 (earlier ou pas), d’influenceurs, donc d’alliés fortement recherchés dans les étapes de mise en oeuvre d’un changement.

A quelques exceptions, de nombreux dirigeants d’entreprise et DRH n’utilisent pas les outils 2.0 à titre personnel. De ce fait, ils peuvent leur apparaitre comme anarchiques, bousculant les modes organisationnels, les hiérarchies, les règles de l’entreprise traditionnelle. Ils n’en perçoivent pas les apports potentiels pour l’entreprise, le business ou le management.

Les dirigeants, les DRH, les actionnaires aussi, ont tout intérêt à absorber le changement qui pointe, les ruptures aussi et à rebondir sur ces évolutions sociales parce qu’elles rejoignent fondamentalement les objectifs affichés en termes de performance économique et de performance sociale. Rebondir en les adaptant bien évidemment au contexte et aux points sensibles de l’entreprise (la concurrence, les relations sociales, la productivité, la qualité, …).

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Dirigeants et DRH, développez une résilience** 2.0 et améliorez encore votre leadership*** !

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En bref pour information :

* Qu’est ce que les usages 2.0 ? pour faire simple ici, nous retiendrons que  les technologies de l’internet ont ouvert de nouveaux usages de communication et de relation en donnant à chaque personne la possibilité de s’exprimer, de partager avec d’autres des informations et des opinions, et de collaborer.

** Qu’est-ce que la résilience ? pour faire simple ici aussi face à la multitude de définitions, nous retiendrons qu’en physique, c’est le degré de résistance d’un matériau face à un choc qui lui permet de reprendre sa forme initiale et en management la capacité d’un individu à surmonter les difficultés, à apprendre de celles-ci et d’en sortir encore plus fort.

***Qu’est-ce que le leadership ? la capacité d’un individu à mener ou conduire d’autres individus ou organisations dans le but d’atteindre certains objectifs. On dira alors qu’un leader est quelqu’un qui est capable de guider, d’influencer et d’inspirer (cf. Université se Sherebrook Perspective Monde).

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mai 23

Le harcèlement au travail l Equipe id-carrieres

La parution d’un nouvel accord interprofessionnel en mars 2010 sur le harcèlement et la violence au travail est l’occasion de faire un point sur le cadre légal du harcèlement moral et sexuel au travail, réglementé par la loi n°2002-73 du 17 janvier 2002 de modernisation sociale.

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La signature d’accords européens relatifs au stress (8 octobre 2004) et au harcèlement au travail (15 décembre 2006) a encouragé le législateur à entreprendre des négociations sur ces thèmes au niveau national. Dans ce sens, un Accord National Interprofessionnel (ANI) relatif au stress au travail a été conclu le 22 juillet 2008, précédent l’Accord National Interprofessionnel du 26 mars 2010 sur le harcèlement et la violence au travail. Ce dernier s’inscrit dans la continuité de l’ANI relatif au stress au travail et vise à transposer l’accord cadre européen du 15 décembre 2006 sur le harcèlement et la violence au travail.

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Définition

L’article article L. 1152-1 du code du travail précise qu’ »aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation de ses conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel« .

L’Accord National Interprofessionnel du 26 mars 2010 sur le harcèlement et la violence au travail complète cette définition en introduisant notamment la notion de violence au travail. »Elle va du manque de respect à la manifestation de la volonté de nuire, de détruire, de l’incivilité à l’agression physique« . Il précise également que le harcèlement peut résulter de personnes extérieures à l’entreprise (clients, patients, élèves…), ou découler « de facteurs tenant à l’organisation du travail, l’environnement de travail ou une mauvaise communication dans l’entreprise« . A noter qu’un point de vigilance particulier est apporté aux « stéréotypes » résultants de « représentations erronées de la place des femmes dans le travail« .

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Protection

Aucune personne victime de harcèlement moral ou sexuel ne peut être sanctionnée d’une quelconque façon. Il en est de même pour toute personne témoignant ou relatant des agissements relevant du harcèlement moral ou sexuel. Le code du travail, dans ses articles L. 1152-2 et L. 1153-2 précise les points de vigilance contre lesquels sont protégés les salariés victimes ou témoins de harcèlement : la rémunération, la formation, le reclassement, l’affectation, la qualification, la classification, la promotion professionnelle, la mutation ou le renouvellement de contrat. Toute disposition ou tout acte contraire est considéré comme nul.

Par ailleurs, l’employeur a l’obligation de « prendre toutes les dispositions nécessaires en vue de prévenir les agissements de harcèlement moral » (article L. 1152-4) ou sexuel (article L. 1153-5). Dans les entreprises d’au moins 20 salariés, ces dispositions doivent figurer dans le règlement intérieur et être affichées.

Remarque : Le CHSCT a pour mission de prévenir contre les risques de harcèlement au travail. Il peut apporter des propositions, toute réponse négative de l’employeur devant être motivée.

Notons également que les délégués du personnel disposent d’un droit d’alerte en cas d’agissements constitutifs de harcèlement moral. Ils peuvent saisir l’employeur qui doit procéder sans délai à une enquête.

Enfin, notons que l’ANI du 26 mars 2010 prévoit des mesures de maintien ou de retour dans l’emploi, de réinsertion, éventuellement d’accompagnement médical, psychologique et/ou juridique de la victime (en cas d’agression par des tiers)

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Procédure de médiation

Le code du travail, en son article L. 1152-6, prévoit la possibilité de procéder à une médiation avant un éventuel recours contentieux. A l’initiative de toute victime de harcèlement, mais également pour toute personne mise en cause, cette procédure fait appel à un médiateur choisi d’un commun accord entre les parties.

Son rôle est de tenter de concilier les parties, en soumettant notamment des propositions écrites. En cas d’échec, il informe les parties des éventuelles sanctions encourues et des garanties procédurales prévues en faveur de la victime.

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Actions en justice

Toute action en justice doit se faire devant le conseil des prud’hommes.

La charge de la preuve revient à la partie défenderesse, tandis que la victime doit établir « des faits qui permettent de présumer l’existence d’un harcèlement » (article L. 1154-1).

Remarque : Toute organisation syndicale représentative dans l’entreprise peut, avec l’accord écrit du salarié, engager à sa place les actions en justice qui lui sont ouvertes. Le salarié peut y mettre fin à tout moment.

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mai 17

Id-carrieres et Via Humanis accompagnent les mobilités géographiques professionnelles l Marie-Pierre FLEURY

id-carrieres et Via Humanis allient leur savoir-faire pour accompagner la mobilité géographique et professionnelle des salariés et de leurs conjoints.

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La société Via Humanis accompagne les salariés en mobilité géographique pour le compte des entreprises :

Elle intervient en accompagnement de recrutements, de mutations internes et/ou de réorganisations impliquant une mobilité géographique www.via-humanis.fr.

La mobilité géographique professionnelle d’un salarié induit aussi dans de nombreux cas la mobilité géographique professionnelle du conjoint. Cette dernière peut constituer un frein à l’acceptation de la mobilité. C’est pourquoi Via Humanis propose aux employeurs pour une mobilité réussie d’accompagner également les conjoints dans leur recherche d’un emploi sur un nouveau territoire.

Auparavant réservés à l’encadrement, les services d’aide à la mobilité se sont démocratisés et concernent aujourd’hui des techniciens, des employés ou des cadres. Via Humanis s’inscrit pour l’accompagnement financier et logistique de la mobilité professionnelle dans la logique de démocratisation du conseil et de l’accompagnement comme id-carrieres le fait à propos de l’emploi, des compétences et des carrières !

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Nous avons donc décidé avec Raphaël Demange, dirigeant de Via Humanis, de mettre en place une collaboration permettant à tout employeur de proposer au collaborateur en mobilité géographique un appui pour son conjoint dans sa recherche d’un nouvel emploi via la plateforme id-carrieres, c’est la prestation Essentiel Mobilité Conjoint.

Le conjoint bénéficie avec id-carrieres d’un accompagnement sur mesure par un de nos consultants sur les 4 éléments suivants :

  • un bilan de compétences permettant de valider les emplois à cibler,
  • la définition d’une stratégie de recherche sur la région concernée et un apport de techniques de recherche
  • l’élaboration des outils de recherche (CV, lettre de motivation, préparation à l’entretien, réseaux sociaux, …)
  • un appui à la recherche active d’emploi  (analyse commune des annonces, plan d’actions réseau, relecture des lettres de motivation, préparation spécifique aux entretiens, ajustement si nécessaire des actions conduites, …). L’appui à la recherche active d’emploi peut durer 2, 6 ou 12 mois.

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La plateforme de services RH id-carrieres est particulièrement adaptée aux situations de mobilité en raison de la flexibilité de nos services :  le conjoint peut décider de démarrer la démarche avant ou après l’installation selon ses disponibilités et ses objectifs; les entretiens avec le consultant et les activités personnelles de réflexion, d’évaluation ou de rédaction sont réalisées par le conjoint selon ses contraintes familiales ou professionnelles. Nous apportons ainsi comme dans tous nos services une réponse aux contraintes de lieu et de temps qui concernent tout particulièrement les situations de mobilité géographique.

Par ailleurs, fidèles à notre leitmotive sur le droit d’être accompagné sur la mobilité ou sur l’emploi, Via Humanis et id-carrières proposent aux entreprises des tarifs très compétitifs leur permettant d’offrir à tous leurs collaborateurs les conditions de réussir leur mobilité.

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La mobilité géographique professionnelle n’est pas souvent un choix. Elle s’impose aux gestionnaires RH et aux salariés.

Des mobilités réussies et bien vécues sont des mobilités bien organisées par l’employeur tant au niveau de l’emploi et des perspectives données au collaborateur qu’au niveau familial, logistique et financier.(cf. article Mobilité géographique et Emploi, les freins ne sont pas seulement financiers)

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Vous êtes concerné(e) par une mobilité professionnelle géographique, parlez en à votre employeur.

Vous êtes responsable RH ou en charge des mobilités, contactez pour plus d’informations Via Humanis au 04 72 17 99 20 en mentionnant « de la part d’id-carrières ».


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avr 21

id-carrieres sur HR Channel pour parler des DRH et des usages RH du web 2.0 dans l’entreprise l Marie-Pierre FLEURY

HR Channel, la nouvelle web TV consacrée aux Ressources Humaines, a organisé le mois dernier un débat sur le thème : « Les RH seront-ils les leaders de l’entreprise 2.0 ?« .

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PhotoMP AlexiaEx DRH et consultante, animatrice aujourd’hui d’id-carrieres.com,  j’ai participé à ce débat en essayant d’apporter une vision proche du terrain de la fonction RH dans les entreprises, et pas seulement des grandes entreprises qui ont plus de moyens, de ressources et de temps pour ce type de projet.

Il reste néanmoins vrai que la relation entre l’entreprise et ses salariés reste, en général, à reconstruire après des années de management dicté par la finance et deux années de crise économique, et que certaines initiatives et pratiques pouvant s’inspirer des usages du web peuvent contribuer au-delà de la reconstruire à la réinventer dans des formes adaptées aux évolutions sociologiques, économiques et sociales.

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On aurait aimé prolonger ce débat avec Vincent Berthelot de Conseil Web Social pour sa connaissance des RH en entreprise, Rodolphe Helderlé du Miroir Social pour son angle d’observation, ou encore Julien Pouget de Génération Y pour la finesse de ses analyses pour initier davantage de pistes concrètes d’actions et de solutions en matière de :

  • PolitiqueS de gestion des relations humaines (avec un S parce qu’il y a plusieurs voies),
  • Leur traduction sur le terrain pour la performance de l’entreprise et pour des parcours valorisants et sécurisés des salariés,

Partagez votre point de vue et votre expérience de salariés ou de responsable RH sur ces sujets et prolongeons ici les échanges (sans les images !). Merci à vous.

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avr 13

La GPEC : une opportunité à saisir par les salariés pour mieux piloter leur évolution professionnelle ? l Equipe id-carrieres

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) fait beaucoup parler d’elle comme d’autres dispositifs en leur temps ont pu le faire …

Formalisés par des lois ou issus de concepts managériaux largement diffusés par les cabinets de conseil ou les établissements de formation, ce type de dispositif a rarement produit les effets escomptés pour l’entreprise et pour les salariés individuellement.

Comme souligné dans notre précédent article, les éléments constitutifs de la GPEC ne sont pas nouveaux (article id-carrières Blog Dossiers / la GPEC de 1945 à nos jours). La nouveauté réside essentiellement dans l’obligation légale faite aux entreprises.

Le management par les compétences des années 90 recouvrait déjà les mêmes thématiques : identifier les compétences présentes dans l’entreprise, les projeter dans le cadre des besoins prévisionnels en compétences en lien avec un plan de développement afin d’enrichir les décisions relatives au recrutement, à la fidélisation, à l’organisation, à la formation, … et impliquer davantage individuellement les salariés dans le développement de leurs compétences.

La loi sur la GPEC reprend largement les obligations existantes des entreprises vis à vis des instances représentatives du personnel en matière de gestion prévisionnelle des activités économiques et des emplois, … en les renforçant notamment dans la perspective de restructurations.

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A de rares exceptions près de grands groupes ou d’entreprises aux pratiques managériales matures, la GPEC n’a pas constitué à ce jour une réelle opportunité pour les entreprises de rendre plus qualitative leur politique RH et leur management. Il y a beaucoup d’accords de méthodes mais encore peu d’initiatives innovantes (beaucoup d’entreprise n’ont fait que réintégrer des actions ou des volontés déjà communiquées …).

Par voie de conséquence, la GPEC n’a pas constitué, non plus, une opportunité pour les salariés de s’impliquer davantage dans une réflexion sur eux-mêmes et sur les moyens à mettre en œuvre pour assurer leur employabilité (pas plus que le DIF durant les 6 dernières années).

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Pourtant la notion de compétence, plus que la notion de poste ou d’emploi ou de qualification, comporte des caractéristiques uniques adaptées à la fois au rythme des changements qui impactent les entreprises et à l’individualisation des parcours : elle se développe, elle évolue, elle peut être abandonnée, elle est détenue de façon unique par un individu, …

La difficulté principale d’un tel dispositif est de le faire vivre tous les jours dans l’entreprise, une fois passée l’étape de mise en place des outils et des process et des négociations. S’il est réduit à une obligation légale, il ne rend pas les services attendus.

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Pour que le dispositif soit en dynamique, la notion de « compétence » doit être expliquée, comprise, maîtrisée et déclinée au quotidien par tous les acteurs : la direction générale, le service RH, les responsables d’équipes et les salariés. La notion de compétences doit être le socle de l’ensemble des actions et des décisions prises par les uns et les autres. Ces dernières répondront beaucoup mieux aux objectifs collectifs et aux objectifs individuels.

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La GPEC est souvent perçue par l’entreprise comme un engagement face à une prévision remplie d’incertitudes ; par le service RH comme un projet technique lourd ; par les responsables d’équipe comme une montée en compétences RH et une complexité accrue de leur rôle ; par les salariés comme une évaluation risquée.

Hors la mise en place d’un management par les compétences constitue pour la direction générale, le service RH et les responsables d’équipe, une aide à la décision (recrutement, formation, mobilité interne, organisation, etc.) et apporte plus d’objectivité et de transparence au dialogue social et au management des ressources humaines.

Pour les salariés, c’est une opportunité de faire des points réguliers (bilan de compétences et entretien annuel), d’élaborer en collaboration avec l’entreprise un plan de développement personnalisé et argumenté (formation, mobilité interne, changement de métier…) ou de sécuriser un changement en dehors de l’entreprise. Pour les salariés, c’est une opportunité d’apprendre sur eux-mêmes et d’influer plus fortement sur leur parcours professionnel. Saisissez toutes les opportunités internes de mieux vous connaître et de vous projeter !

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Comme beaucoup de démarches en matière de RH et de management, la GPEC nécessite plusieurs années de mise en œuvre pour que l’ensemble des acteurs et l’entreprise en recueillent les bénéfices et en mesurent les apports.

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avr 13

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences : de 1945 à nos jours … une nouveauté qui commence à dater. l Marie-Pierre FLEURY

« La finalité de la GPEC est d’anticiper les évolutions prévisibles des emplois et des métiers, des compétences et des qualifications, liées aux mutations économiques, démographiques et technologiques prévisibles, au regard des stratégies des entreprises, pour permettre à celles-ci de renforcer leur dynamisme et leur compétitivité et aux salariés de disposer des informations et des outils dont ils ont besoin pour être les acteurs de leur parcours professionnel au sein de l’entreprise ou dans le cadre d’une mobilité externe » (ANI du 14 novembre 2008)

Si le concept de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) tel que défini ci-dessus est « relativement » récent, les premières mesures législatives relatives à la gestion des emplois et des compétences remonteraient à l’instauration des Comités d’Entreprises en 1945 (l’ordonnance du 22 février 1945 parle de « mesures de nature à affecter le volume et la structure des effectifs »).

Mai 68 donne naissance à l’ANI du 10 février 1969 sur la sécurité de l’emploi, qui répond entre autres, aux préoccupations relatives aux restructurations nées des fusions / acquisitions. Le déploiement de la mobilité interne grâce à des actions de formation est aussi évoqué.

Les années 80 marquent le renforcement des mesures sociales sous le gouvernement Mitterrand, les lois Auroux de 1982 doivent permettre aux travailleurs de devenir « acteurs du changement dans l’entreprise » (Rapport Auroux sur les droits des travailleurs). L’obligation annuelle de négocier est également instaurée en 1982, tandis que la loi du 2 août 1989 crée une obligation de consultation du CE relative sur « l’évolution passée ou prévisionnelle de l’emploi ». Commencent aussi à poindre les préoccupations relatives aux seniors.

De nombreuses mesures ont eu pour objectif d’inciter directement ou non les entreprises à établir des plans prévisionnels relatifs à leurs effectifs et à leurs compétences, il faut attendre la crise du début des années 90 pour voir apparaître les premiers outils de GPEC dans les entreprises.

Le gouvernement de l’époque intensifie sa volonté d’ouvrir le débat sur ces sujets entre les partenaires sociaux et les entreprises. Ainsi, la loi du 12 novembre 1996 relative à l’information et à la consultation des salariés dans les entreprises incite au développement de la négociation collective, incitation renforcée en 2003 par la loi sur la négociation collective en cas de licenciement économique. La GPEC n’est cependant toujours pas mise en oeuvre en dynamique d’actions dans les entreprises.

Finalement, la crise des années 2000 amènera la loi n°2005-32 du 18 janvier 2005 fixant l’obligation pour les entreprises d’au moins 300 salariés (ou appartenant à des groupes d’au moins 300 salariés ou à des groupes de dimension européenne de plus de 150 salariés en France), de négocier tous les trois ans sur la mise en place d’une GPEC. Les questions relatives au maintien dans l’emploi des seniors et aux actions de formations sont évidemment à l’ordre du jour. L’Insee précise que l’obligation de négocier concerne la moitié des salariés en France.

Un premier bilan réalisé en 2008 par la Délégation générale à l’emploi et à la formation professionnelle (DGEFP) présentait un bilan mitigé par rapport aux accords signés, malgré l’intérêt largement reconnu de la GPEC par les syndicats et les DRH, notamment en période de crise, où la GPEC est plus que jamais perçue comme un outil d’anticipation. Des constats qui n’évoluent pas ou peu, et qui tendraient à montrer que la GPEC n’est qu’un outil de mode que l’on ressort à chaque crise économique, sociale ou politique.

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fév 26

DRH, changez de posture ! l Marie-Pierre FLEURY

Opinion d’une ex-DRH en « écho » au très bon article Des Echos « Salariés cherchent DRH désespérément »

PhotoMP Alexiaet aussi aux nombreux articles parus depuis plusieurs mois dans la presse et sur le web (indiceRH) …

ou encore au débat du 19 mars prochain sur HR CHANNEL TV « les RH seront-ils les leaders de l’entreprise 2.0″ …

J’intervenais il y a quelques semaines devant les participants au Master RH de l’IAE de Lyon (Université Lyon 3) et comme d’habitude, j’ai constaté que les vocations sociales des futurs responsables RH étaient toujours bien présentes. Mais comme d’habitude, j’ai dû également apporter quelques bémols à des attentes louables mais qui pourront bien vite se transformer en frustrations après quelques mois d’exercice d’une fonction en entreprise (ou en cabinet, bientôt plus de commerciaux que des consultants RH … autre sujet).

A quelques rares exceptions, la fonction de DRH est très souvent cantonnée à une fonction de gestionnaire opérationnel et fonctionnel, ce que Les Echos appellent des techniciens : Administration du personnel, Gestion juridique, Gestion des relations sociales incluant un éventail de procédures, rapports, réunions obligatoires … Même les dossiers les plus sociaux, les plus managériaux, les plus stratégiques se révèlent être au final des dossiers techniques. Peu de place est laissée (ou prise) à la dimension managériale, à la vision stratégique (y compris en matière de politique RH) et à la relation humaine en raison du temps laissé par les activités de gestion, d’un management global de l’entreprise de plus en plus courtermiste, du positionnement de la fonction dans l’organisation, de la culture de l’entreprise, de la culture et sensibilité personnelle du dirigeant, etc.

Conduire une politique RH qui apporte à la fois une valeur ajoutée à l’entreprise et du sens et de la motivation pour les salariés nécessite de réunir de nombreux ingrédients, et notamment :

  • le partage d’une vision stratégique à long terme entre le DRH et la Direction générale,
  • la latitude donnée au DRH pour conduire des actions de fond, des actions qualitatives souvent très liées à la stratégie,
  • le pouvoir donné au DRH pour mettre en place dans la durée des dispositifs dans de nombreux domaines, de pouvoir expérimenter aussi …

Pour pouvoir être à la fois ce partenaire Expert et ce partenaire Business, et si les directions des entreprises veulent bien leur concéder ce rôle (condition nécessaire et indispensable et les directions générales ont des progrès à faire dans ce sens), les DRH eux-mêmes doivent s’imposer dans ce rôle auprès de leurs directions et aussi dépasser leur propre posture de techniciens pour appréhender une dimension de leader, une dimension politique, une dimension d’innovation.

Vincent Berthelot posait l’autre jour dans son blog la question du rôle moteur des RH dans la transformation des entreprises en 2.0. (thème repris pour HRChannel). Si tenté qu’on est défini ce qu’est l’entreprise 2.0, je voudrai plutôt retenir que les DRH ont un rôle majeur à jouer dans l’entreprise. Ils peuvent être l’acteur d’un équilibre entre enjeux économiques et enjeux sociaux, d’un équilibre entre stratégie d’entreprise et sens pour le personnel, … Ils peuvent être des acteurs majeurs dans les évolutions à opérer tant sur le plan stratégique, organisationnel (le collectif) qu’ individuel (le salarié).

Tenir cette position dans l’entreprise est un challenge pour les DRH (et depuis plusieurs années déjà) : il leur faut développer une organisation de haute qualité pour leurs missions d’administration et de gestion (pas toujours les moyens), des compétences de haut niveau en management général d’entreprise, partager leur vision avec l’ensemble des acteurs et convaincre.

Le coût des ressources humaines et de leur gestion est élevé pour l’entreprise, en réalisant le saut qualitatif qui manque à leur politique RH, elles ont tout à y gagner et leurs salariés aussi.

Et vous DRH, aussi.

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