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Pourquoi quitter son entreprise ?

quitter son entreprise

Le printemps, surtout, et l’été sont propices à la préparation d’un changement d’emploi, notamment pour 2 raisons :

  • les mobilités géographiques familiales sont facilitées (rentrée scolaire), même si de plus en plus de salariés préfèrent attendre la fin de la période d’essai pour déplacer leur famille.
  • le mois de septembre, plus que janvier, est une rentrée pour les entreprises. Les recrutements se décident aux vues des perspectives de fin d’année, des départs, ou des nouveaux budgets lorsque l’exercice comptable débute en juin…

Environ 70% des personnes que nous accompagnons sur id-carrieres sont en poste et souhaitent changer d’entreprise. Parmi les principales raisons de leurs souhaits de changement, une absence de perspectives d’évolution ou une mauvaise relation avec le manager arrivent en tête.

L’étude ci-dessous résume les principales motivations au changement d’entreprise.

changer d'entreprise

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  • L’absence d’opportunités d’évolution pourrait rejoindre en partie l’inadéquation entre les aspirations et les compétences de l’emploi, cette dernière justifiant la recherche d’une mobilité interne.
  • Comme le niveau de salaire pourrait être recoupé avec l’absence d’évolution, un changement de poste s’accompagnant le plus souvent d’une augmentation de la rémunération.

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Sous les effets de la crise économique, des contraintes de ressources et des nouveaux modèles organisationnels, les entreprises évoluent vers moins de lignes hiérarchiques, plus de transversalité (gestion de projets transversaux ou au sein du service) et de collaborations avec des ressources externes (clusters, sous-traitance, experts indépendants, managers de transition, intérimaires, etc.). Dans ce contexte, les entreprises doivent revoir les leviers habituels de motivation et de développement (évolution des missions ou de fonction, rémunération, formation, …)

Le segment des salariés les plus performants (et plus mobiles), les talents, attire toute l’attention médiatique, mais le maintien d’une cohésion globale et d’un bon climat social reste une des préoccupations des directions et des services RH. Et si la bataille des talents participe à l’émergence de la Marque Employeur en réponse aux difficultés de recrutement et aux innovations digitales, celle-ci ne s’alimente pas (et ne se commente pas) seulement à la lumière du management des salariés les plus performants ou potentiellement les plus performants.

De leur côté les salariés intègrent progressivement que le modèle classique de carrière (mobilité verticale, évolution salariale, etc.) n’est plus le modèle d’un parcours valorisé et valorisant, et qu’il est nécessaire d’engranger des ressources (techniques, mentales, relationnelles, marketing…) pour rebondir professionnellement, dans des formes d’activités de plus en plus diversifiées.

 

Loin d’être une course au toujours plus pour motiver, retenir, fidéliser les salariés (la motivation : une question de finalité) les politiques RH devront de plus en plus être orientées sur la qualité des conditions de travail, largement portées par les managers et responsables d’équipes. Quel que soit le sujet abordé, motifs de départ ou évolutions des modes de fonctionnement, les pratiques de management constituent la pierre angulaire, la boîte noire aussi, d’une entreprise performante et attractive.

 

 


Auteur : Equipe id-carrieres

Employabilité : le nouveau contrat de confiance ? (6)

employabilité

La situation du marché du travail et ses évolutions, nouvelles formes et nouvelles relations d’emplois vues aussi comme une adaptation des individus aux conditions d’emploi, conduisent à questionner les conditions qui favorisent aujourd’hui l’accès à un travail, répondant aux besoins fondamentaux et réalimentant la capacité à travailler.

En parallèle de la responsabilité et de la pro-activité individuelle, les supports donnés pour développer les attributs de l’employabilité et leur niveau sont majeurs. L’Etat par son rôle dans l’éducation et la formation et les employeurs y contribuent.

Les entreprises rencontrent des difficultés à répondre à leur engagement d’employabilité, alors qu’il conditionne la motivation et de la performance des salariés dans une relation d’emploi modifiée : Employabilité versus Emploi. Un nouveau contrat de confiance qui a du mal à se concrétiser :

  • Les formations sont majoritairement orientées vers les besoins en compétences de l’entreprise et visent essentiellement la performance dans l’emploi.
  • Leurs formats pédagogiques restent encore très classiques et freinent l’utilisation et la valorisation des acquis dans l’emploi ou le futur emploi.
  • Les opportunités d’apprentissages informels par l’information, la communication, la diversification des activités et des rôles, la gestion de projets, le réseautage, les apports des managers ou des mentors (retours d’expérience ou feedback) sont encore peu généralisées.

Les difficultés touchent autant à l’employabilité interne qu’à l’employabilité externe, la première ne garantissant pas la seconde alors que l’employabilité externe prend une place prépondérante, compte tenu de l’insécurité de l’emploi.

Si l’on considère que l’employabilité externe d’un individu repose sur ses compétences métiers, sa personnalité, ses comportements mais aussi des compétences plus transversales comme sa capacité à être en veille, à développer une critique positive, à s’adapter aux changements, à expérimenter, à rebondir, à animer un réseau relationnel et à se marketer (marque individuelle) et que l’on met en perspective le fonctionnement actuel des organisations et leurs pratiques de management, on comprend mieux pourquoi Internet et les médias sociaux, les logiques collaboratives et communautaires qu’ils portent apparaissent pour les individus comme un support de développement et de valorisation de l’employabilité. Une logique de communauté et de coopération en réseau que l’on retrouve sous d’autres formats off line.

Un éco-système que les entreprises découvrent après les individus, très souvent d’abord pour son intérêt marketing et commercial, et progressivement comme une forme d’organisation et d’animation correspondant pour partie à leurs enjeux économiques et à leurs enjeux managériaux et sociaux, notamment dans cette nouvelle relation d’emploi et d’engagement sur l’employabilité. cf. L’étude de l’agence IDAOS sur les réseaux sociaux et les entreprises.

employabilité et réseaux sociaux

L’ouverture des frontières de l’entreprise apporte aux salariés en emploi un support de développement complémentaire de leur employabilité correspondant aux compétences génériques utiles pour rebondir.

Cette ouverture ne décharge pas pour autant l’entreprise de ses responsabilités et de ses engagements. Elle les renforcent même aux vues du caractère public du Web. Une des responsabilités de l’entreprise réside aussi à accompagner ses salariés dans ses nouveaux apprentissages et ce nouveau terrain de développement de leur employabilité.

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A lire sur le même sujet :

L’employabilité : 100% des gagnants ont tenté leur chance !

Les réseaux sociaux, un espace d’apprentissage quel que soit leur devenir

Réseaux sociaux, premiers pas

Vous vous interrogez sur votre projet professionnel, votre employabilité interne ou externe, votre utilisation des médias sociaux dans la gestion de votre carrière ou de votre recherche d’emploi… Contactez-nous et parlons en. Utilisez notre service de conseil gratuit ou contactez-nous au 04 78 64 04 52.

Auteur : Marie-Pierre FLEURY

#e20s Participation des salariés dans l’entreprise : lever les barrières !

participation des salariés

Le semaine dernière s’est tenue à Paris une conférence européenne de grande qualité relative à l’entreprise 2.0, Enterprise 2.0 Summit Paris, sous la houllette de Lecko et de Nextmodernity, deux sociétés de conseil sur les usages et les outils collaboratifs en entreprise.

En synthèse, pour ceux qui n’en aurait pas encore entendu parler, une entreprise 2.0 ou collaborative intègre les usages participatifs des médias sociaux.

Nous avons particulièrement apprécié lors des partages d’expérience concrets comme Danone, BASF ou Alcatel et les interventions d’experts plutôt IT que les objectifs Business soient clairement exprimés : fluidifier les collaborations pour mieux répondre à la complexité des environnements, à la réactivité, aux enjeux d’innovation.

La conférence a laissé une large place au « comment faire ».

Rien de très nouveau à priori sous le soleil du 2.0 par rapport à d’autres projets de changements à conduire en entreprise :

  • Un objectif clairement défini (accroître le CA, améliorer la productivité, la qualité, stimuler l’innovation produit).
  • Un ou des leaders et sponsors puissants du projet pour garder le cap,
  • Des alliés un peu partout dans l’organisation,
  • Le choix entre un projet pilote ou un déploiement général,
  • Une montée progressive en maturité nécessitant un travail dans la durée, des seuils d’adoption à franchir soutenus par des actions spécifiques à chaque stade, une relance continue de la dynamique d’adoption…
  • L’arbitrage global ou local pour les entreprises internationales….

4 éléments ont particulièrement retenus mon attention :

  • Les difficultés à identifier la création de valeur, les livrables, pour vendre le projet au départ et justifier de sa poursuite…
  • Une logique plus pregnante d’expérimentation d’une innovation organisationnelle qui concerne toute l’entreprise (immédiatement ou à terme), la déstructure profondément par rapport aux modes de fonctionnement très maitrisés mis en place depuis plus de 20 ans (processus, procédures, indicateurs, reporting…)
  • La transformation de conversations et de données démultipliées en informations utiles : signal versus bruit,

et

  • La nécessité de lever les barrières de la participation des salariés.

La participation des salariés.

L’engagement des salariés et leur satisfaction a toujours été un élément clé de la réussite des objectifs Business, le Comment, un complément indispensable à la pertinence des choix stratégiques (le Quoi).

Plus que l’adhésion à un projet, plus qu’un élément clé, ici la participation active des salariés est la condition incontournable de la mise en place et de son potentiel de production des livrables ciblés.

Et ce dans un schéma beaucoup plus structuré qu’on a l’habitude de le dire lorsqu’on parle de l’entreprise collaborative puisqu’il s’agit d’organiser, orienter, manager cette participation des salariés.

La politique RH de l’entreprise n’a pas été au centre des échanges à l’exception de l’atelier animé par Anthony Poncier où l’immobilisme ou l’incapacité structurelle de la fonction RH ont été débattus mais elle a été bien présente en filigrane lors des deux jours de conférences et d’ateliers.

Comme dans tout projet stratégique, une déclinaison dans tous les domaines d’actions de l’entreprise s’impose. Ce qui est rarement fait dans le domaine des RH, les salariés étant encore trop perçus comme une ressource et non des acteurs, des acteurs à manager certes mais des acteurs.

La déclinaison RH d’un projet d’entreprise collaborative peut être perçue comme un exercice encore plus difficile à faire dans un contexte où les croyances de livrables et de moyens dominent les certitudes habituellement démontrées et chiffrées.

Les entreprises présentes ou les experts n’ont pas évoqué les causes structurelles à une participation plus grande des salariés. Ceux-ci relèvent essentiellement de l’incertitude qui prévaut aujourd’hui dans la relation Employeur-Salarié, de l’écart qui s’est creusé entre les attentes et les objectifs des deux parties. Les salariés ont revu ces dernières années le niveau de leur engagement dans l’entreprise par contrainte ou par choix.

Le manque de confiance est bien la barrière principale à tous les niveaux de responsabilités dans l’organisation.

Regagner cette confiance dans un nouveau contrat dont les termes demandent à être explicités est la condition d’une participation des salariés, même dans le cadre d’un contrat qui tout CDI qu’il peut être est aujourd’hui à durée déterminée.

La fonction RH dispose sans aucun doute dans son éventail d’actions des leviers pour reformuler et faire vivre les nouveaux termes du contrat.

Elle ne peut cependant y parvenir que si les directions d’entreprise, dont elles font partie, ne développent un véritable projet humain pour l’entreprise.

Un projet humain au service des objectifs stratégiques, authentique dans les engagements pris vis à vis des salariés intégrant l’incertitude, cohérent entre la proclamation et le vécu quotidien…

Ce projet humain s’appuie nécessairement sur un existant, probablement à dépoussiérer, dont la valeur à la fois business et managériale est à garder mais également sur une adaptation en profondeur d’un certain nombre de leviers de l’éventail RH pour réoxygner les organisations et recréer les conditions de la confiance entre l’entreprise et les salariés, et donc les conditions de leur participation effective.

Une profondeur de vision et d’action qui ne relève pas que du contenu mais aussi du temps, d’une forme de constance presque paradoxale en période de recherche d’agilité. La profondeur n’est pas l’immobilisme, la solidité n’est pas l’immobilisme.

Une constance qui favorise la constitution des nouveaux socles utiles demain, aux directions et aux anciens comme aux nouveaux salariés, pour soutenir une dynamique d’innovations, à la fois continue et en rupture, et créer les conditions d’un engagement aux attendus et aux livrables explicites pour les deux parties.

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Réseaux sociaux d’entreprise : la graine, le fruit et le terreau

Auteur : Marie-Pierre FLEURY

Vous aimez la Marque, aimerez-vous l’Employeur ?

Marque employeur

L’image Employeur a toujours existé, plus ou moins formalisée (bouche à oreille), plus ou moins travaillée (communication pour le recrutement, gestion de crise lors de conflits sociaux… ).

Internet et surtout son évolution en tant qu’espace d’expression individuel et communautaire a progressivement fait évoluer les enjeux. On est passé de l’Image Employeur à la Marque Employeur.

Comme pour l’image de la Marque, on est passé du faisceau informel d’informations ou de la proclamation bien orchestrée à un modelage de l’image de la Marque de l’entreprise en sa qualité d’employeur par différentes parties prenantes.

Chaque internaute, client, stagiaire, salarié, ex-salarié … contribuant à l’expression, la présence, l’identité, la réputation… de l’entreprise dans le domaine de la gestion des ressources humaines, du recrutement, des pratiques de management. En sa qualité d’Employeur.

Progressivement les entreprises développent des stratégies de communication online et offline pour influer, orienter leur réputation d’Employeur, surtout pour accroître leur attractivité dans le recrutement des meilleurs (la bataille des talents).

Toutes ne le font pas.

De même, toutes les entreprises n’ont pas une stratégie globale pour leur Marque, alors que leurs cibles s’expriment de plus en plus sur un même espace public, et que leur implication sociétale, volontaire ou pas, est croissante…

Peut-être parce que la Marque commerciale pourrait pâtir de la réalité des pratiques de recrutement ou de management des ressources humaines ? A lire l’article dans Rue89 sur un ex-salarié de FreeMobile. Il aimait la marque, il a aimé l’argumentaire lors du recrutement, il n’a pas aimé l’employeur…

La Marque Employeur et la stratégie à déployer quelle que soit la taille et les moyens de l’organisation peut constituer un levier, une stimulation pour engager une vraie réflexion sur le « projet humain » de l’entreprise, pour progresser dans la politique RH et la réalité de ses pratiques.

A l’heure où les ressources humaines, nouvellement redécouvertes comme des « talents, sont pointées comme le facteur essentiel et différenciant de la performance économique des entreprises, où les directions d’entreprise demandent à leurs salariés de s’engager comme ambassadeurs de la Marque « tout court » pour conquérir des clients comme de nouveaux talents, beaucoup d’entreprises ont à progresser dans leurs réflexions, leur culture, leurs valeurs, leur stratégie RH, leurs pratiques RH, souvent sur des éléments simples, il s’agit souvent de faire un saut qualitatif

Quand on aime ou quand on a aimé l’employeur, qu’il fasse des disjoncteurs, du saucisson ou des modems ADSL, on aime la marque et on le fait savoir, non ?

Qu’en pensez-vous ?

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Marque employeur, médias conquis et polarités

Le recrutement se transforme t-il ?

Auteur : Marie-Pierre FLEURY

Management des Ressources Humaines en 2011 : on a tourné en rond ?

management 2.0 Développer la Marque Employeur pour attirer les talents dans un contexte de pénurie annoncée…

Engager la relation avec de futurs collaborateurs via les réseaux sociaux…

Faire de tous les salariés les ambassadeurs de l’entreprise dans un objectif de recrutement ou de relation Clients…

Développer les pratiques collaboratives via des réseaux sociaux internes pour susciter l’innovation, renforcer la cohésion, fluidifier les coopérations, favoriser la conduite du changement…

Voici quelques thèmes phares qui ont fait écrire ou parler en 2011 en matière de Management des Ressources Humaines y compris sur le blog Emploi & RH d’id-carrieres.

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Une autre tendance m’a particulièrement interpellée dans les derniers mois de 2011.

Marque employeur et management 2.0Les professionnels du marketing ou les professionnels de la fonction RH sont arrivés à la conclusion que pour faire tout ça, les directions des ressources humaines devaient définir et mettre en oeuvre une politique de management des ressources humaines alignées sur la stratégie globale (le fameux DRH Business Partner), conduire des actions de fond relatives à la motivation et à la reconnaissance des salariés, à la diversité sous toutes ses formes, au développement des managers intermédiaires…

Quoi de neuf ? J’ai réellement eu l’impression que beaucoup ont réalisé qu’avant de développer la marque, les relations, les conversations, les exhortations à la transformation… il fallait disposer du fond.

Les (web) marketeurs se sont mis à parler à leur tour de politique RH et de pratiques RH. Il est vrai qu’il est toujours surprenant de constater que les pratiques ou théories basiques ou gagnantes sont difficilement appliquées sur le terrain. Ce qui n’est pas seulement vrai en RH ! en marketing aussi, non ?

Un retour aux basiques de la GRH ? Oui, les praticiens de la fonction qui lisent ou échangent sur ce sujet ont pu avoir cette impression. En parallèle, il est vrai que les fondamentaux sont rarement en place pour des raisons diverses sur lesquelles nous reviendront dans un prochain article.

Un retour aux basiques, mais pas seulement. Des nouveautés aussi, des changements d’environnements qui ont pu parfois se perdre dans les communications.

marque employeurParmi elles, je retiendrai l’ouverture vers l’externe des fonctions RH, traditionnellement tournées (ou volontairement limitées) vers les communautés internes, même si de nombreuses activités sont conditionnées par l’environnement exterieur (économie, politique, législation…).

Une ouverture qui ne doit pas relever seulement du marketing, même si la fonction RH doit s’appuyer sur les pratiques du marketing et de la communication, notamment dans la gestion de la relation multicanale.

Une ouverture qui doit être conduite et animée par les responsables RH eux-mêmes, certes pour en accroître la crédibilité et la résonance, mais surtout parce que cette ouverture alimente à son tour la vision, la stratégie et les pratiques RHcontribue à réduire le grand écart entre les discours et les actes et renforce l’attention RH de la gouvernance et des directions générales.

Auteur : Marie-Pierre FLEURY

Marque employeur, médias conquis et polarités


Le marketing classique a vraiment des points intéressants que le management des talents peut utiliser. D’ailleurs, aujourd’hui nous parlons de plus en plus d’implications marketing dans le recrutement et on peut percevoir 3 types de média :

1 – Les médias propres de l’entreprise recruteuse (site carrière, présences offline et online, brochures, flyers…)
2 – Les médias sponsorisés (achat d’espaces publicitaires)
3 – Les médias conquis (bouche-à-oreille)

Ces 3 types fonctionnent ensemble et contribuent, à leur manière, au rayonnement d’une marque employeur.

Pour ce qui est des médias sponsorisés, il y a toujours cette part d’aléatoire et financière. Que se passe-t-il lorsque les budgets sont revus à la baisse ? Quand le climat économique actuel force-t-il à penser autrement ?

Le discours est assez maîtrisé lorsqu’on communique à travers ses canaux. Est-il suffisamment crédible et cohérent pour les candidats ?

Intéressons-nous au 3ème élément, celui des médias conquis. Il s’agit, en majeure partie, du bouche-à-oreille généré, des personnes ou des structures qui parlent de vous sans contrepartie financière.

Parmi la liste non exhaustive de ce qu’on appelerait les médias conquis, on aurait :

- les salariés actuels et anciens (ce sont eux qui vivent ou qui ont vécu l’expérience en entreprise)
- les pairs/connexions des candidats (ceux connectés à votre marque employeur et qui peuvent vous introduire aux bons candidats par recommandation)
- les amis/connexions des salariés (en contact avec les salariés, ils se voient transmettre des éléments de l’expérience dans l’entreprise)
- les partenaires (ils peuvent vous appuyer et vous recommander également)
- les relations publiques, journalistiques (le fait qu’un journaliste accepte de faire la couverture médiatique d’une de vos initiatives contribue au bouche-à-oreille généré)
- les influenceurs (personnes lambda non rémunérées, disposant d’une présence offline et/ou online intéressante et qui traitent des thématiques proches de votre activité, de vos initiatives)

Au final, cela démontre la nécessité d’humaniser les approches pour inspirer un bouche-à-oreille positif. En effet, nous parlons de médias conquis, mais quelle en est la polarité ?

Un salarié qui critique son employeur online ou offline (dans un cercle restreint) se transforme également en média, mais avec un message de dissuasion cette fois-ci par exemple.

Ceci nous amène au caractère très éthique nécessaire, lorsqu’on souhaite inspirer les conversations dans le bon sens.

Point de manipulation mais une logique de progrès et d’écoute des aspirations (tout en gardant en tête son positionnement propre en tant qu’employeur), ainsi qu’un focus important sur l’environnement de travail et le comportement des personnes.

Auteur : Lilian Mahoukou

A chaque organisation sa mosaïque de managers…

Le Twunch Management (Twitter + Lunch) organisé à Lyon portait sur le thème : Qu’est-ce qu’un bon ou un mauvais manager ?

Suite aux échanges et aux partages d’expériences avec Lilian Mahoukou auteur du blog Doppelganger, Sylvaine Pascual et Antoine Hébert de la société Novius, nous avons retenu 7 idées à partager sur nos blogs respectifs en logique d’écriture à 6 mains, Antoine nous ayant prêté sa tête ;-) ).

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Une idée élémentaire !

Qu'est-ce qu'un bon manager ?

Le second thème développé ici n’a rien d’original.

L’idée est peut-être tellement élémentaire qu’on pourrait avoir tendance à l’oublier dans cette quête à décrire, former, recruter … le super manager type. C’est justement pourquoi il nous a semble utile de le rappeler.

Chaque entreprise en raison de son coeur de métier, de sa structure organisationnelle, de son histoire, de sa culture plus ou moins explicite, de ses présences géographiques, de sa gouvernance, etc. développe des pratiques de management d’équipes spécifiques, plus ou moins conscientes, plus ou moins partagées, plus ou moins animées.

Chaque entreprise va aussi contribuer à maintenir une continuité ou à introduire des ruptures contributives ou régressives par le recrutement, la mobilité, la formation.

Une mosaïque d’entreprises à laquelle s’agrège une mosaïque humaine par nature.

Un effet multiplicateur qui fait de la construction et de l’animation d’un collectif un challenge managérial stratégique et quotidien.

Difficile alors de définir le manager idéal, d’évaluer le bon, le moins bon ou le mauvais… compte tenu des paramètres à prendre en compte, de leur volatilité aussi. Nous avons tous connu des managers que nous avons trouvé excellents, puis mauvais. Dans le sens contraire aussi !

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Une orchestration complexe…

Qu'est-ce qu'un bon manager ?

Si tout le monde s’entendra pour dire qu’un excellent manager, c’est en synthèse celui qui réalise les objectifs qui lui sont confiés par sa hiérarchie, voire qui les dépasse, tout en animant la cohésion et la motivation de son équipe, en développant les compétences, la motivation et l’implication de chaque membre de son équipe, avec la phrase commune « celui qui fait réussir ses collaborateurs » ??

La définition du « comment faire » est beaucoup plus complexe à donner si on se réfère à la littérature académique ou aux discussions devant la machine à café.

Bien évidemment, il existe des bonnes pratiques universelles de management d’équipe largement enseignées dans les écoles, universités et multiples organismes de formation professionnelle continue.

La formation est trop souvent un écran de fumée. Elle constitue une réponse de premier niveau qui ne doit pas dédouaner d’une réflexion de fond, d’une communication et d’un plan d’actions conduits dans la durée sur l’ensemble des composantes qui influent sur le rôle, le profil, l’emploi, les performances managériales attendues et sur un accompagnement continu de la ligne managériale et de chacun d’eux.

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Du PDG au Chef d’équipe d’un atelier, le « bon » manager est un assemblage, au moyen d’une culture, d’une vision, d’une stratégie économique et sociale, et d’actions qualitatives continues… Un assemblage de rôles, de compétences techniques et comportementales, d’aptitudes et d’aspirations du présent et en projection… au sein d’un édifice agile et pérenne.

compétences manager

Auteur : Marie-Pierre FLEURY

Guerre des talents et talons d’Achille

Le Groupe Manpower via sa filiale Right Management a publié mi-septembre une étude portant sur la guerre des talents et l’inquiétude des directions de se voir piller les collaborateurs les plus performants ou les talents potentiels mis sur orbite.

Au-delà de la confirmation de la réalité d’une compétition croissante (56% des dirigeants et DRH interrogés estiment que d’autres entreprises tentent de débaucher leurs salariés les plus performants, ici dirigeants et top managers), il est surtout intéressant de retenir de cette étude les éléments suivants :

  • 47% des dirigeants et DRH interrogés ne sont pas certains d’avoir un réservoir de talents aptes à prendre des responsabilités croissantes,
  • 27% (seulement) des entreprises disposant de programmes de développement du leadership sont davantage confiantes dans leur capacité à disposer demain des cadres qui pourront prendre en mains des missions de dirigeants et de cadres confirmés.

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Talons d’Achille…

guerre des talents

Il y a guerre des talents parce que :

  • la situation démographique avec des départs massifs à la retraite engendre une rareté des compétences entre une génération volumineuse qui sort et une génération moins importante qui n’est pas encore prête à prendre la relève ?
  • la mondialisation des économies a fait naître un marché du travail global,
  • les institutions d’enseignement et de formation ne parviennent pas à suivre le rythme des évolutions organisationnelles et économiques et mettent sur le marché des diplômés en décalage de compétences et de culture avec les besoins des entreprises ?
  • ….

Mais aussi parce que :

  • confrontées aux mêmes défis économiques, les entreprises recherchent toutes les mêmes compétences contextuelles ?
  • un grand nombre d’entreprises ont privilégié depuis plusieurs années le recrutement de professionnels déjà formés et éprouvés, « des talents tout prêts », en délaissant une politique interne de développement des talents et d’animation des trajectoires individuelles par manque de volonté, de réalisme ou de compétences RH ?
  • celles qui ont développé des réservoirs de talents, les hauts potentiels, n’ont pas identifié les bons leviers d’un développement individuel allié à celui de l’appartenance, les sorties du réservoir ayant laissé par ailleurs à beaucoup un goût amère… ?
  • face au désengagement de l’emploi de la part des entreprises pour cause de flexibilité, les carrières se sont individualisées et les salariés les mieux lotis, les meilleurs, sont désormais plus difficiles à fidéliser ou n’envisagent plus avec l’expérience le salariat ?
  • on use les talents plus vite qu’avant !! la pression de la gouvernance, la réactivité et la complexité des affaires… ?
  • on ne sait plus les reconnaître ?
  • etc.

Des éléments, et d’autres probablement oubliés ici, qui se cumulent et se pondèrent aussi différemment pour chaque entreprise. Selon son secteur d’activité, ses marchés, ses environnements, sa taille, ses localisations, ses pratiques de GRH et de management, sa gouvernance, sa culture… Le tout constituant ou non la capacité de chaque entreprise à attirer et à retenir les salariés talentueux.

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Les directions d’entreprises ne peuvent qu’élaborer des stratégies et des réponses face aux éléments d’environnements qui s’imposent à elles.

En revanche, elles disposent de nombreux leviers internes. Ces leviers n’appellent pas de ressources financières supplémentaires (cf. PME). Ils relèvent davantage d’un saut qualitatif conduit dans la durée, dans la politique RH, les pratiques de management et la culture d’entreprise vécue quotidiennement ou encore la présence sociale…

Des armes qu’on ne peut pas produire au moment où la bataille se joue…

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Auteur : Equipe id-carrieres

id-entreprises : découvrir les entreprises de l’intérieur et dans leurs actions concrètes

Nous relayons ce matin un article intéressant de Maclean qui vous permettra de recueillir des informations sur quelques grandes entreprises, informations toujours utiles pour votre projet d’évolution professionnelle ou votre recherche d’emploi.

conseil en évolution professionnelle et conseil en recherche d'emploi

S’informer sur leurs actions concrètes et les découvrir davantage de l’intérieur pour évaluer leurs projets, leur culture, leur capacité à faire ce qu’elles disent … sur leur site institutionnel, leurs offres d’emploi, ou encore dans leur publicité … et pour préparer vos entretiens de recrutement ou vos entretiens réseaux est essentiel.

Notamment Danone, L’Oréal, Adidas et d’autres figurent en bonne place dans le Top 50 des entreprises qui développent des politiques de Responsabilité Sociale et Environnementale intégrée à leur plan de développement et à leur modèle économique.

Ces politiques sont détaillées dans l’article.

Bonne lecture

A lire aussi sur notre blog :

DRH en actions, Didier Baichère, DRH d’Alcatel-Lucent

Auteur : Equipe id-carrieres

Bon ou mauvais manager ? Parlons en…

A l’initiative d’un petit groupe d’utilisateurs de Twitter et suite à plusieurs échanges en 140 caractères … sur ce qu’est un bon manager et un mauvais manager, nous avons décidé de nous rencontrer pour en parler de vive voix le 1er septembre prochain à Lyon à midi.

Si le sujet vous intéresse, n’hésitez pas à vous inscrire pour participer à ce Twitter + Lunch soit un Twunch. L’ambiance est toujours conviviale, les partages d’expériences et d’avis aussi.

Nous sommes actuellement 11 inscrits @ClaudeSuper, @Axyome @SylvainePascual @HugClaire @PierreDenier @LilianMahoukou …. et 8 autres peut-être ! Découvrez les en vous inscrivant.

Pour ceux qui pourront prolonger leur présence, Sylvaine Pascual et moi-même, nous vous proposons d’écrire un article collectif qui reprendra les idées fortes échangées lors du déjeuner. Il sera ensuite publié dans les différents blogs.

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Quelques idées ou questions en vrac…

Management en entreprise : Qu'est-ce qu'un bon manager ?.

Le rôle, les missions et les carrières de l’encadrement, les managers, ont beaucoup évolué et donc l’appréciation de leur performance aussi. Le Manager a des missions plus larges, en parallèle les entreprises ont réduit les lignes managériales (Lean management).

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Le Top Management ou le Middle Manager ne sont pas à évaluer sur les mêmes composantes. Leurs rôles, les objectifs confiés et les attentes ne sont pas identiques.

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L’évaluation d’un Manager peut varier selon l’évaluateur : les directions d’entreprise (le Top management) ou l’Équipe du Manager n’auront pas les mêmes attentes et donc les mêmes critères d’évaluation de ses compétences, de ses contributions, de sa performance.

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Un Manager peut être bon ou mauvais selon les circonstances. Sa performance varie en fonction des situations, des décisions à prendre ou encore de ses interlocuteurs (collaborateurs, hiérarchiques, clients, fournisseurs…). Le Manager est en adaptation permanente.

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Les Managers intermédiaires déclinent sur le terrain une stratégie à laquelle ils n’ont pas participé. Ils ne maitrisent pas le contexte des décisions qu’ils prennent ?

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La logique de « pick up » en matière de recrutement a-t-elle une influence sur la performance des managers ? (Pick-up = on va chercher un manager « tout prêt » à l’extérieur de l’entreprise)

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L’adéquation culturelle entre le Manager et l’entreprise, voire son équipe constitue-t-il un élément décisif de la performance managériale ?

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La formation et les dispositifs internes de développement des managers sont-ils utiles, dans quelle mesures et limites ?

La performance managériale est-elle davantage liée aux habiletés personnelles du manager ?

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N’hésitez pas à compléter cette liste en laissant un commentaire pour enrichir nos échanges le 1er septembre prochain à Lyon. Ils seront encore plus riches si vous nous rejoignez pour le Twunch Management !

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A lire aussi sur le thème du Manager ou du Management :

Projet professionnel : Manager ou Expert (1)

Projet professionnel : Manager ou Expert (2)

Le Management 2.0 au filtre des attentes des salariés et des employeurs

Le Management et la GRH ont des modes que l’entreprise et ses salariés ne connaissent pas

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Auteur : Marie-Pierre FLEURY