Articles avec le tag ‘Management’

Entreprise, de quel management avez-vous besoin ? Partie 4

Entreprise, de quel management avez-vous besoin ?

Dernier article de notre série : De quel management avez-vous besoin ?

Loin des théories universelles du management qui ont plus d’exceptions que de règles pour les entreprises et les salariés, cette série d’articles pour un management par les repères, un management au final très digital, fait d’humilité, on ne détient pas toutes les réponses face à la diversité et donc à la complexité des organisations et des personnes. Fait aussi d’expérimentations, orienter et agencer ses pratiques à partir de repères internes et externes évolutifs

Nous avons abordé précédemment les repères propres au salarié à partir desquels les entreprises peuvent orienter leurs pratiques de management pour développer leur compétitivité tant sur leurs marchés que sur le marché du travail. A l’heure de la responsabilité sociale, de la guerre des talents, de la réputation, la performance sociale alimente très directement la performance économique. Il est intéressant d’identifier les besoins actuels des entreprises qui peuvent faire évoluer leur management, et de les confronter pour en vérifier la convergence.

 

3 repères pour le management

Les pratiques de management des entreprises sont bouleversées par la mondialisation, par les technologies et les évolutions sociologiques parce que les marchés et le marché du travail sont bouleversés par ces mêmes facteurs.

Toute entreprise quelle que soit son histoire, son métier, sa situation économique, son corps social nous semble aujourd’hui devoir prendre en compte et agencer à sa manière en fonction de ses objectifs, de sa culture et de ses ressources… les 3 repères suivants en matière de management :

1- La gestion de la relation : la part des services et de la sous-traitance, la suppression d’intermédiaires, les plateformes sociales… conduisent les entreprises à revoir la gestion de leurs relations avec les clients et fournisseurs. Les processus de travail se modifient. La personnalisation, l’adaptation et la réactivité appellent de nouvelles compétences, de nouvelles missions, de nouveaux rôles pour les salariés.

Responsabilisés individuellement dans la gestion de leur employabilité externe et dans leur travail, les salariés aspirent à plus d’autonomie, à être davantage informés sur les objectifs de l’entreprise pour mieux orienter leur travail et leurs compétences, à ne pas être seulement des exécutants, à développer leurs savoir-faire, à engranger des ressources pour la prochaine étape de leur parcours professionnel.

Dans l’intérêt de l’entreprise au regard de cette nouvelle gestion des relations et pour réengager les salariés dans l’entreprise après les avoir exhorté à s’émanciper, les pratiques de management doit nécessairement évoluer vers plus d’autonomie, de responsabilisation, plus d’apprentissages, plus de confiance. Et tous ces besoins et attentes ont par ailleurs une forte dimension collective et collaborative. Le manager en est l’animateur et le coordinateur.

 

2- L’information, la connaissance, les données, la résolution de problèmes : les entreprises peuvent développer un avantage concurrentiel si elles disposent des bons capteurs d’informations, de connaissances, de données et si elles parviennent à les qualifier et à les utiliser pour élaborer des solutions aux problèmes qu’elles rencontrent.

Les outils pour effecteur cette veille ou pour traiter en masse ces données sont aujourd’hui disponibles. L’avantage concurrentiel se crée lorsque les salariés de l’entreprise en disposent, les analysent, les interprètent, les projètent, les utilisent pour adapter ou créer un produit ou un service. Mieux quand les salariés savent sur quoi porter leur attention ou captent eux-mêmes des tendances, des risques, des opportunités…

L’entreprise a besoin de mobiliser les savoirs des salariés et de leurs réseaux, de mettre à leur disposition toutes les informations et les connaissances captées, tous les outils pour faciliter les accès… Les pratiques de management doivent favoriser cet accès aux informations, à la connaissance, stimuler l’élaboration des réponses et des solutions par les salariés, reconnaître ces contributions à forte valeur ajoutée. On rejoint de nouveau les besoins et aspirations des salariés : autonomie, apprentissage, sens.

 

3- La communauté : l’entreprise subit autant qu’elle a encouragé ou encourage encore, notamment par le management, l’individualisme qui caractérise notre société. Le mouvement communautaire initié avec Internet et les médias sociaux l’a également surprise.

Lieu privilégié de socialisation, comme la famille ou l’école, l’entreprise en a été exclue au départ. Elle découvert que ses salariés, ses ex-salariés, ses clients, ses stagiaires s’expriment, échangent, se parlent à son sujet et sur tout autre chose, apprennent en dehors d’elle, utilisent de nouveaux supports d’expression et de communication, développent de nouvelles pratiques et de nouvelles compétences, etc. Le tout dans une ambiance teintée de spontanéité et de convivialité (surtout au début…). L’entreprise découvre aussi les notions d’influence et d’engagement à une autre échelle…

L’entreprise ne peut pas reproduire ce qui se passe sur les réseaux sociaux parce que la finalité n’est pas la même. En revanche, réinjecter dans l’entreprise les pratiques collaboratives et communautaires des médias sociaux en les adaptant, faire évoluer la culture de l’entreprise et le management en s’inspirant de l’état d’esprit du digital permettrait à l’entreprise de retrouver des leviers de motivation et de satisfaction auprès de ses salariés et donc des leviers de performance. Ce qui rejoint les aspirations des salariés en matière d’autonomie, de convivialité, de sens au travail.

On est loin d’un changement cosmétique des pratiques de management, porté par une communication bien léchée.

C’est un changement en profondeur de l’organisation, des processus de travail et du management dont il s’agit. L’influence de l’expertise est plus forte que celle du statut, l’engagement est suscité par l’accès à l’information, par l’espace d’expression laissé et par l’implication dans le projet d’entreprise, les communautés de travail sont formelles et informelles, l’écoute et l’échange sont réciproques, la confiance se construit sur ces bases, etc. etc. Un mode de fonctionnement qui alimente par ailleurs la performance économique puisque les clients ont les mêmes aspirations et attentes que les salariés.

 

Quand les repères convergent …

Comme nous venons de le voir les caractéristiques actuelles du salarié, donc ses attentes en matière de management, convergent en grande partie vers les caractéristiques économiques et sociales de l’entreprise, donc ses besoins en matière de management.

Une sorte de cohérence dans un contexte de changements forts et rapides. Une cohérence qui renforce la conviction que les entreprises disposent aujourd’hui de toute la compréhension nécessaire à une évolution de leurs pratiques managériales dans l’intérêt de leur performance.

La conviction aussi qu’il faut vite s’y mettre pour en retirer les avantages car les repères évolueront rapidement. Les data et la robotisation vont bouleverser très rapidement la donne…

 

Auteur : Marie-Pierre FLEURY

Salarié, de quel management avez-vous besoin ? Partie 3

Salarié, de quel management avez-vous besoin ?

Dans les deux articles précédents, je mettais en question les théories du management et les difficultés rencontrées par les managers et les entreprises pour les mettre en application, en raison des contextes et évolutions spécifiques de chaque entreprise, de chaque corps social, de chaque collaborateur.

Chaque entreprise peut définir et faire évoluer les pratiques managériales à partir de repères qu’elle agence à sa manière tenant compte de ses spécificités, de son projet économique et de son projet humain, un management par les repères.

 

Le travail a changé, les salariés ont changé…

Forgés par les transformations économiques au premier rang desquelles je mettrais la mondialisation, puis les technologies qui ont été pour partie stimulées par l’internationalisation des entreprises,

  • la relation d’emploi,
  • la relation au travail, les besoins et les attentes des salariés au travail,
  • les relations au travail,
  • les compétences au travail,
  • le travail lui-même et son environnement

ont changé depuis les années 90 en France, le numérique ayant démultiplié, accéléré, influencé, orienté ces changements depuis 15 ans.

Je constate que les salariés ont mis du temps à changer, à prendre en compte les changements de la relation d’emploi et à adapter la façon de piloter leur parcours professionnel et à travailler.

La formation tout au long de la vie, la vie apprenante, l’individualisation des parcours professionnels sont encore des dimensions que de nombreuses personnes ont des difficultés à appréhender et à mettre en oeuvre aujourd’hui. Il est vrai que de l’entreprise nourricière à tous « free lance », ce n’est pas un grand écart, c’est un écart immense.

Cet apprentissage s’est fait pour les générations, précédant les Y et les Z, dans la douleur, sous la contrainte, à l’épreuve des plans sociaux, un peu comme si on ne croyait pas à la fin de l’entreprise nourricière, encore une crise, celle des années 90,  qui était en réalité un changement profond et durable du travail et de l’ordre social. A la décharge de ces générations, la société, au sens politique du terme, n’a pas su accompagner ces changements, trouver les nouveaux équilibres. Et c’est encore le cas aujourd’hui. La transformation est si profonde, si rapide, son orientation si incertaine, même à court terme, qu’il est difficile d’apporter des réponses à une attente partagée par les personnes, même celles qui s’en défendent : la sécurité, motif pour lequel d’ailleurs on se constitue en société.

Internet et les usages sociaux ont peut-être constitué une réponse au paradoxe d’une libéralisation des personnes et d’une individualisation de notre société en parallèle du besoin de se regrouper en communautés ??  Et comme un retour de balancier, le désengagement des entreprises envers l’emploi a abouti à l’émergence de salariés désengagés de l’entreprise, voire même qui n’ont plus envie de travailler en entreprise, mais davantage à leur compte (free lance, consultant, entrepreneur…). Sophie Galoo du Groupe ADP à l’occasion de notre préparation de la non conférence sur le recrutement et les RH, #TruLyon le 11 décembre prochain, posait l’autre jour la question : les jeunes ont-ils encore envie de travailler dans une entreprise ?

Le désengagement des salariés dans l’entreprise ne se traduit pas par un travail mal fait, mais par un manque d’association par le salarié de son destin à celui de l’entreprise. Alors que les entreprises réalisent, à nouveau et depuis peu, que leur avantage concurrentiel viendra des hommes et des femmes qui la composent, de leurs capacités à s’adapter, à apprendre en continu, à innover, de leurs talents individuels réunis dans un collectif tendu vers le même objectif … Cette prise de conscience très RH de la part des entreprises est aussi douloureuse et longue que celle que les salariés ont eu à faire depuis le milieu des années 90 concernant leur emploi et leur employabilité. Cette attention très H (humaine) sera-t-elle durable, ou bien comme je l’ai écrit concernant le recrutement, nous allons passer de la relation aux données, aux algorithmes, aux robots et le mot « ressources humaines » reprendra son précédent sens.

C’est aussi là que le management, la coordination comme le dit François Geuze, l’animation de ces talents et de ces motivations, individuels et collectifs, entre en jeu, de façon singulière dans chaque entreprise.

 

5 repères de management

J’identifie à ce jour 5 principaux repères concernant les besoins, aspirations et attentes des salariés envers l’entreprise, qui doivent conduire à orienter, adapter, voire transformer les pratiques de management.

A chaque entreprise de se les approprier, de les décliner dans son activité et en fonction de ses valeurs…. et à chaque salarié de choisir (s’il le peut…) la réponse qui lui convient le mieux, un gage de bien-être et donc de réussite dans l’entreprise, une autre façon de se sécuriser :

  • L’autonomie qui recouvre différentes facettes, signe de confiance, de prise en compte,  de reconnaissance; source de valorisation personnelle et donc source de motivation ; source d’apprentissage donc de développement, etc.
  • L’apprentissage continu et l’accompagnement du développement professionnel et des compétences comportementales au travail : source de réussite et d’employabilité interne et externe. On trouvera ici aujourd’hui les savoir-faire relatifs au digital.
  • L’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle, l’entreprise n’étant plus le lieu central du lien social (comme la famille…)
  • La convivialité, certains diront le « fun », source de plaisir et donc de bien-être au travail,
  • Le sens du travail, du rôle, de la contribution individuelle et de l’appartenance à l’entreprise : source de motivation, de satisfaction, de valorisation sociale, etc. On trouvera ici également tout ce qui relève de la responsabilité sociale de l’entreprise.

Chaque salarié, en fonction de sa personnalité et de son parcours professionnel, dose ses besoins et attentes de manière spécifique. Il les exprimera plus ou moins directement, en poste ou lors d’un entretien de recrutement.

Un management décliné et activé aujourd’hui autour de ces 5 repères Salariés a déjà de fortes chances de rencontrer les attentes d’une majorité d’entre nous, à l’heure de la responsabilité individuelle face à l’emploi et à l’individualisation des parcours professionnels, des carrières. 

L’enjeu étant bien évidemment son exécution au quotidien, son vécu au quotidien. C’est pourquoi nous aborderons dans le prochain article : Entreprises, de quel management avez-vous besoin ? Les besoins des entreprises sont-ils convergents ? Comment parvenir à une relation manager-managé renouvelée et satisfaisante pour toutes les parties prenantes ?

Si d’autres repères du point de vue du salarié vous semblent plus pertinents, vos commentaires sont les bienvenus.

 

Auteur : Marie-Pierre FLEURY

De quel management avez-vous besoin ? Partie 1

Management et diversité

Dans les périodes de fortes évolutions et d’incertitude comme celle que nous vivons actuellement, les projections, les théories et les expérimentations font l’objet de débats animés. C’est le cas actuellement en matière de management et d’organisation dans les entreprises.

De l’entreprise collaborative à l’entreprise dite libérée jusqu’à plus de boîte du tout mais un écosystème en réseaux, les convictions, croyances, prédictions, supputations, expérimentations, souhaits vont bon train…

Je trouve personnellement qu’on essaie de trouver un nouveau principe universel de management et d’organisation alors que tout dans l’entreprise n’est que diversité.

Une diversité qui devrait nous conduire à trouver la meilleure combinaison, la meilleure alchimie… Alors que l’agilité pragmatique serait la réponse à la complexité et l’incertitude qui nous vivons, on voudrait nous ramener à des recettes ou des normes universelles en matière de management et d’organisation.

D’où la question aux entreprises et aux salariés : de quel management avez-vous besoin ?

 

Les théories du management occultent la diversité

Les motivations à vouloir faire évoluer les pratiques managériales et organisationnelles sont diverses : la performance économique très souvent, sociale aussi.

Les besoins des entreprises comme les besoins des salariés évoluent dans une économie et une société qui se transforment, par l’action de ces mêmes acteurs.

On nous propose de nouvelles approches, de nouvelles références, un nouvel ordre social, parfois en totale rupture avec les pratiques du passé et du présent, c’est la révolution, parfois en logique plus douce de transition, c’est la transformation.

Une dimension me semble être souvent occultée dans les réflexions et les débats, il s’agit de la diversité.

  • Diversité des individus (âge, besoins, aspirations…)
  • Diversité des métiers,
  • Diversité des emplois et statuts,
  • Diversité des secteurs d’activité,
  • Diversité du contexte des entreprises (histoire, gouvernance, position sur son marché, santé financière…)
  • Diversité des pratiques des entreprises,
  • Etc.

Par ailleurs, ces diversités évoluent, et à des rythmes souvent différents.

Comment vouloir édicter un modèle universel en matière de management et d’organisation, celui qui marcherait pour toutes les entreprises et tous les salariés, alors que :

  • des facteurs aussi divers influencent les solutions ?
  • les identités et les singularités des organisations et des personnes sont plus que jamais revendiquées en économie et dans le domaine social et sociétal ?

Si on peut comprendre l’intérêt de partager des convictions, des visions, des croyances, des observations, des connaissances, des recherches, des retours d’expériences pour guider, inspirer, oxygéner les stratégies et les pratiques des directions d’entreprises et des salariés, il me semble en revanche intéressant de partager des clés mais de ne pas contraindre tout le monde à passer dans la même porte. C’est vrai pour les organisations comme pour les personnes individuellement. 

C’est souvent de cette même diversité, singularité que naissent la dynamique, le mouvement, le changement, l’innovation dont on espère toujours un progrès, une solution, une réponse…

Au-delà de cet intérêt, la reconnaissance de la diversité et donc de la singularité est aujourd’hui une aspiration individuelle, être reconnu, être pris en compte en tant que personne… Pour les entreprises, être reconnue, se différencier, être unique, c’est aussi un avantage concurrentiel…

En matière de management et d’organisation comme dans d’autres domaines, la question est comment concilier la prise en compte de l’identité individuelle, facteur plutôt partagé de satisfaction des salariés, et la construction d’un collectif fort, facteur plutôt partagé de réussite en milieu concurrentiel, complexe, incertain… Le tout dans un contexte sociologique qui a fortement évolué : individualisation, émancipation par rapport à des collectifs comme la famille, intégration de nouvelles communautés sous de nouveaux formats (médias sociaux)

Plutôt que de rechercher des théories managériales ou organisationnelles universelles, ne vaudrait-il pas mieux :

  • partager quelques constats, observations, tendances simples, relatifs aux entreprises et aux individus, et en suivre les évolutions,
  • laisser à chaque organisation et à chaque salarié le soin de se les approprier et de les décliner par rapport à son propre environnement, ses besoins, d’en faire un apprentissage à la fois collectif et individuel ?

Nous tenterons d’identifier dans le prochain article, quels pourraient être à ce jour ces éléments simples, sur lesquels on pourrait s’appuyer pour orienter les pratiques de management et d’organisation, tout en laissant à chaque entreprise et à chaque personne le soin de les décliner dans leur contexte, d’en faire un apprentissage collectif et individuel.

 

Auteur : Marie-Pierre FLEURY

Pourquoi quitter son entreprise ?

quitter son entreprise

Le printemps, surtout, et l’été sont propices à la préparation d’un changement d’emploi, à quitter son entreprise, notamment pour 2 raisons :

  • les mobilités géographiques familiales sont facilitées (rentrée scolaire), même si de plus en plus de salariés préfèrent attendre la fin de la période d’essai pour déplacer leur famille.
  • le mois de septembre, plus que janvier, est une rentrée pour les entreprises. Les recrutements se décident aux vues des perspectives de fin d’année, des départs, ou des nouveaux budgets lorsque l’exercice comptable débute en juin…

Environ 70% des personnes que nous accompagnons sur id-carrieres sont en poste et souhaitent changer d’entreprise. Parmi les principales raisons pour quitter son entreprise, une absence de perspectives d’évolution ou une mauvaise relation avec le manager arrivent en tête.

 

Quitter son entreprise , les principales motivations

L’étude ci-dessous résume les principales motivations au changement d’entreprise.

changer d'entreprise

.

  • L’absence d’opportunités d’évolution pourrait rejoindre en partie l’inadéquation entre les aspirations et les compétences de l’emploi, cette dernière justifiant la recherche d’une mobilité interne.
  • Comme le niveau de salaire pourrait être recoupé avec l’absence d’évolution, un changement de poste s’accompagnant le plus souvent d’une augmentation de la rémunération.

.

Sous les effets de la crise économique, des contraintes de ressources et des nouveaux modèles organisationnels, les entreprises évoluent vers moins de lignes hiérarchiques, plus de transversalité (gestion de projets transversaux ou au sein du service) et de collaborations avec des ressources externes (clusters, sous-traitance, experts indépendants, managers de transition, intérimaires, etc.). Dans ce contexte, les entreprises doivent revoir les leviers habituels de motivation et de développement (évolution des missions ou de fonction, rémunération, formation, …)

Le segment des salariés les plus performants (et plus mobiles), les talents, attire toute l’attention médiatique, mais le maintien d’une cohésion globale et d’un bon climat social reste une des préoccupations des directions et des services RH. Et si la bataille des talents participe à l’émergence de la Marque Employeur en réponse aux difficultés de recrutement et aux innovations digitales, celle-ci ne s’alimente pas (et ne se commente pas) seulement à la lumière du management des salariés les plus performants ou potentiellement les plus performants.

De leur côté les salariés intègrent progressivement que le modèle classique de carrière (mobilité verticale, évolution salariale, etc.) n’est plus le modèle d’un parcours valorisé et valorisant, et qu’il est nécessaire d’engranger des ressources (techniques, mentales, relationnelles, marketing…) pour rebondir professionnellement, dans des formes d’activités de plus en plus diversifiées.

 

Loin d’être une course au toujours plus pour motiver, retenir, fidéliser les salariés (la motivation : une question de finalité) les politiques RH devront de plus en plus être orientées sur la qualité des conditions de travail, largement portées par les managers et responsables d’équipes. Quel que soit le sujet abordé, motifs pour quitter son entreprise ou évolutions des modes de fonctionnement, les pratiques de management constituent la pierre angulaire, la boîte noire aussi, d’une entreprise performante et attractive.

 

 


Auteur : Equipe id-carrieres

Employabilité : le nouveau contrat de confiance ? (6)

employabilité

La situation du marché du travail et ses évolutions, nouvelles formes et nouvelles relations d’emplois vues aussi comme une adaptation des individus aux conditions d’emploi, conduisent à questionner les conditions qui favorisent aujourd’hui l’accès à un travail, répondant aux besoins fondamentaux et réalimentant la capacité à travailler.

En parallèle de la responsabilité et de la pro-activité individuelle, les supports donnés pour développer les attributs de l’employabilité et leur niveau sont majeurs. L’Etat par son rôle dans l’éducation et la formation et les employeurs y contribuent.

Les entreprises rencontrent des difficultés à répondre à leur engagement d’employabilité, alors qu’il conditionne la motivation et de la performance des salariés dans une relation d’emploi modifiée : Employabilité versus Emploi. Un nouveau contrat de confiance qui a du mal à se concrétiser :

  • Les formations sont majoritairement orientées vers les besoins en compétences de l’entreprise et visent essentiellement la performance dans l’emploi.
  • Leurs formats pédagogiques restent encore très classiques et freinent l’utilisation et la valorisation des acquis dans l’emploi ou le futur emploi.
  • Les opportunités d’apprentissages informels par l’information, la communication, la diversification des activités et des rôles, la gestion de projets, le réseautage, les apports des managers ou des mentors (retours d’expérience ou feedback) sont encore peu généralisées.

Les difficultés touchent autant à l’employabilité interne qu’à l’employabilité externe, la première ne garantissant pas la seconde alors que l’employabilité externe prend une place prépondérante, compte tenu de l’insécurité de l’emploi.

Si l’on considère que l’employabilité externe d’un individu repose sur ses compétences métiers, sa personnalité, ses comportements mais aussi des compétences plus transversales comme sa capacité à être en veille, à développer une critique positive, à s’adapter aux changements, à expérimenter, à rebondir, à animer un réseau relationnel et à se marketer (marque individuelle) et que l’on met en perspective le fonctionnement actuel des organisations et leurs pratiques de management, on comprend mieux pourquoi Internet et les médias sociaux, les logiques collaboratives et communautaires qu’ils portent apparaissent pour les individus comme un support de développement et de valorisation de l’employabilité. Une logique de communauté et de coopération en réseau que l’on retrouve sous d’autres formats off line.

Un éco-système que les entreprises découvrent après les individus, très souvent d’abord pour son intérêt marketing et commercial, et progressivement comme une forme d’organisation et d’animation correspondant pour partie à leurs enjeux économiques et à leurs enjeux managériaux et sociaux, notamment dans cette nouvelle relation d’emploi et d’engagement sur l’employabilité. cf. L’étude de l’agence IDAOS sur les réseaux sociaux et les entreprises.

employabilité et réseaux sociaux

L’ouverture des frontières de l’entreprise apporte aux salariés en emploi un support de développement complémentaire de leur employabilité correspondant aux compétences génériques utiles pour rebondir.

Cette ouverture ne décharge pas pour autant l’entreprise de ses responsabilités et de ses engagements. Elle les renforcent même aux vues du caractère public du Web. Une des responsabilités de l’entreprise réside aussi à accompagner ses salariés dans ses nouveaux apprentissages et ce nouveau terrain de développement de leur employabilité.

.

A lire sur le même sujet :

L’employabilité : 100% des gagnants ont tenté leur chance !

Les réseaux sociaux, un espace d’apprentissage quel que soit leur devenir

Réseaux sociaux, premiers pas

Vous vous interrogez sur votre projet professionnel, votre employabilité interne ou externe, votre utilisation des médias sociaux dans la gestion de votre carrière ou de votre recherche d’emploi… Contactez-nous et parlons en. Utilisez notre service de conseil gratuit ou contactez-nous au 04 78 64 04 52.

Auteur : Marie-Pierre FLEURY

#e20s Participation des salariés dans l’entreprise : lever les barrières !

participation des salariés

Le semaine dernière s’est tenue à Paris une conférence européenne de grande qualité relative à l’entreprise 2.0, Enterprise 2.0 Summit Paris, sous la houllette de Lecko et de Nextmodernity, deux sociétés de conseil sur les usages et les outils collaboratifs en entreprise.

En synthèse, pour ceux qui n’en aurait pas encore entendu parler, une entreprise 2.0 ou collaborative intègre les usages participatifs des médias sociaux.

Nous avons particulièrement apprécié lors des partages d’expérience concrets comme Danone, BASF ou Alcatel et les interventions d’experts plutôt IT que les objectifs Business soient clairement exprimés : fluidifier les collaborations pour mieux répondre à la complexité des environnements, à la réactivité, aux enjeux d’innovation.

La conférence a laissé une large place au « comment faire ».

Rien de très nouveau à priori sous le soleil du 2.0 par rapport à d’autres projets de changements à conduire en entreprise :

  • Un objectif clairement défini (accroître le CA, améliorer la productivité, la qualité, stimuler l’innovation produit).
  • Un ou des leaders et sponsors puissants du projet pour garder le cap,
  • Des alliés un peu partout dans l’organisation,
  • Le choix entre un projet pilote ou un déploiement général,
  • Une montée progressive en maturité nécessitant un travail dans la durée, des seuils d’adoption à franchir soutenus par des actions spécifiques à chaque stade, une relance continue de la dynamique d’adoption…
  • L’arbitrage global ou local pour les entreprises internationales….

4 éléments ont particulièrement retenus mon attention :

  • Les difficultés à identifier la création de valeur, les livrables, pour vendre le projet au départ et justifier de sa poursuite…
  • Une logique plus pregnante d’expérimentation d’une innovation organisationnelle qui concerne toute l’entreprise (immédiatement ou à terme), la déstructure profondément par rapport aux modes de fonctionnement très maitrisés mis en place depuis plus de 20 ans (processus, procédures, indicateurs, reporting…)
  • La transformation de conversations et de données démultipliées en informations utiles : signal versus bruit,

et

  • La nécessité de lever les barrières de la participation des salariés.

La participation des salariés.

Participation des salariés, engagement et satisfaction

L’engagement des salariés et leur satisfaction a toujours été un élément clé de la réussite des objectifs Business, le Comment, un complément indispensable à la pertinence des choix stratégiques (le Quoi).

Plus que l’adhésion à un projet, plus qu’un élément clé, ici la participation des salariés (active) est la condition incontournable de la mise en place et de son potentiel de production des livrables ciblés.

Et ce dans un schéma beaucoup plus structuré qu’on a l’habitude de le dire lorsqu’on parle de l’entreprise collaborative puisqu’il s’agit d’organiser, orienter, manager cette participation des salariés.

La politique RH de l’entreprise n’a pas été au centre des échanges à l’exception de l’atelier animé par Anthony Poncier où l’immobilisme ou l’incapacité structurelle de la fonction RH ont été débattus mais elle a été bien présente en filigrane lors des deux jours de conférences et d’ateliers.

Comme dans tout projet stratégique, une déclinaison dans tous les domaines d’actions de l’entreprise s’impose. Ce qui est rarement fait dans le domaine des RH, les salariés étant encore trop perçus comme une ressource et non des acteurs, des acteurs à manager certes mais des acteurs.

La déclinaison RH d’un projet d’entreprise collaborative peut être perçue comme un exercice encore plus difficile à faire dans un contexte où les croyances de livrables et de moyens dominent les certitudes habituellement démontrées et chiffrées.

Les entreprises présentes ou les experts n’ont pas évoqué les causes structurelles à une participation des salariés plus grande. Ceux-ci relèvent essentiellement de l’incertitude qui prévaut aujourd’hui dans la relation Employeur-Salarié, de l’écart qui s’est creusé entre les attentes et les objectifs des deux parties. Les salariés ont revu ces dernières années le niveau de leur engagement dans l’entreprise par contrainte ou par choix.

Le manque de confiance est bien la barrière principale à tous les niveaux de responsabilités dans l’organisation.

Regagner cette confiance dans un nouveau contrat dont les termes demandent à être explicités est la condition d’une participation des salariés, même dans le cadre d’un contrat qui tout CDI qu’il peut être est aujourd’hui à durée déterminée.

La fonction RH dispose sans aucun doute dans son éventail d’actions des leviers pour reformuler et faire vivre les nouveaux termes du contrat.

Elle ne peut cependant y parvenir que si les directions d’entreprise, dont elles font partie, ne développent un véritable projet humain pour l’entreprise.

Un projet humain au service des objectifs stratégiques, authentique dans les engagements pris vis à vis des salariés intégrant l’incertitude, cohérent entre la proclamation et le vécu quotidien…

Ce projet humain s’appuie nécessairement sur un existant, probablement à dépoussiérer, dont la valeur à la fois business et managériale est à garder mais également sur une adaptation en profondeur d’un certain nombre de leviers de l’éventail RH pour réoxygner les organisations et recréer les conditions de la confiance entre l’entreprise et les salariés, et donc les conditions de leur participation effective.

Une profondeur de vision et d’action qui ne relève pas que du contenu mais aussi du temps, d’une forme de constance presque paradoxale en période de recherche d’agilité. La profondeur n’est pas l’immobilisme, la solidité n’est pas l’immobilisme.

Une constance qui favorise la constitution des nouveaux socles utiles demain, aux directions et aux anciens comme aux nouveaux salariés, pour soutenir une dynamique d’innovations, à la fois continue et en rupture, et créer les conditions d’un engagement aux attendus et aux livrables explicites pour les deux parties.

.

A lire ou relire sur le même sujet

Le management 2.0 au filtre des attents des salariés et des employeurs

Le management ou la GRH ont des modes que l’entreprise et les salariés ne connaissent pas …

Pourquoi serais-je un salarié 2.0 ?

Réseaux sociaux d’entreprise : la graine, le fruit et le terreau

Auteur : Marie-Pierre FLEURY

Vous aimez la Marque, aimerez-vous l’Employeur ?

Marque employeur

L’image Employeur a toujours existé, plus ou moins formalisée (bouche à oreille), plus ou moins travaillée (communication pour le recrutement, gestion de crise lors de conflits sociaux… ).

Internet et surtout son évolution en tant qu’espace d’expression individuel et communautaire a progressivement fait évoluer les enjeux. On est passé de l’Image Employeur à la Marque Employeur.

Comme pour l’image de la Marque, on est passé du faisceau informel d’informations ou de la proclamation bien orchestrée à un modelage de l’image de la Marque de l’entreprise en sa qualité d’employeur par différentes parties prenantes.

Chaque internaute, client, stagiaire, salarié, ex-salarié … contribuant à l’expression, la présence, l’identité, la réputation… de l’entreprise dans le domaine de la gestion des ressources humaines, du recrutement, des pratiques de management. En sa qualité d’Employeur.

Progressivement les entreprises développent des stratégies de communication online et offline pour influer, orienter leur réputation d’Employeur, surtout pour accroître leur attractivité dans le recrutement des meilleurs (la bataille des talents).

Toutes ne le font pas.

De même, toutes les entreprises n’ont pas une stratégie globale pour leur Marque, alors que leurs cibles s’expriment de plus en plus sur un même espace public, et que leur implication sociétale, volontaire ou pas, est croissante…

Peut-être parce que la Marque commerciale pourrait pâtir de la réalité des pratiques de recrutement ou de management des ressources humaines ? A lire l’article dans Rue89 sur un ex-salarié de FreeMobile. Il aimait la marque, il a aimé l’argumentaire lors du recrutement, il n’a pas aimé l’employeur…

La Marque Employeur et la stratégie à déployer quelle que soit la taille et les moyens de l’organisation peut constituer un levier, une stimulation pour engager une vraie réflexion sur le « projet humain » de l’entreprise, pour progresser dans la politique RH et la réalité de ses pratiques.

A l’heure où les ressources humaines, nouvellement redécouvertes comme des « talents, sont pointées comme le facteur essentiel et différenciant de la performance économique des entreprises, où les directions d’entreprise demandent à leurs salariés de s’engager comme ambassadeurs de la Marque « tout court » pour conquérir des clients comme de nouveaux talents, beaucoup d’entreprises ont à progresser dans leurs réflexions, leur culture, leurs valeurs, leur stratégie RH, leurs pratiques RH, souvent sur des éléments simples, il s’agit souvent de faire un saut qualitatif

Quand on aime ou quand on a aimé l’employeur, qu’il fasse des disjoncteurs, du saucisson ou des modems ADSL, on aime la marque et on le fait savoir, non ?

Qu’en pensez-vous ?

.

Vous aimerez peut-être découvrir ou relire d’autres billets sur ces sujets :

Pourquoi serai-je un salarié 2.0 ?

La notion de talent fait-elle évoluer le management dans les entreprises ?

Marque employeur, médias conquis et polarités

Marque employeur, médias conquis et polarités

Le recrutement se transforme t-il ?

Auteur : Marie-Pierre FLEURY

Management des Ressources Humaines en 2011 : on a tourné en rond ?

management 2.0 Développer la Marque Employeur pour attirer les talents dans un contexte de pénurie annoncée…

Engager la relation avec de futurs collaborateurs via les réseaux sociaux…

Faire de tous les salariés les ambassadeurs de l’entreprise dans un objectif de recrutement ou de relation Clients…

Développer les pratiques collaboratives via des réseaux sociaux internes pour susciter l’innovation, renforcer la cohésion, fluidifier les coopérations, favoriser la conduite du changement…

Voici quelques thèmes phares qui ont fait écrire ou parler en 2011 en matière de Management des Ressources Humaines y compris sur le blog Emploi & RH d’id-carrieres.

.

Une autre tendance m’a particulièrement interpellée dans les derniers mois de 2011.

Marque employeur et management 2.0Les professionnels du marketing ou les professionnels de la fonction RH sont arrivés à la conclusion que pour faire tout ça, les directions des ressources humaines devaient définir et mettre en oeuvre une politique de management des ressources humaines alignées sur la stratégie globale (le fameux DRH Business Partner), conduire des actions de fond relatives à la motivation et à la reconnaissance des salariés, à la diversité sous toutes ses formes, au développement des managers intermédiaires…

Quoi de neuf ? J’ai réellement eu l’impression que beaucoup ont réalisé qu’avant de développer la marque, les relations, les conversations, les exhortations à la transformation… il fallait disposer du fond.

Les (web) marketeurs se sont mis à parler à leur tour de politique RH et de pratiques RH. Il est vrai qu’il est toujours surprenant de constater que les pratiques ou théories basiques ou gagnantes sont difficilement appliquées sur le terrain. Ce qui n’est pas seulement vrai en RH ! en marketing aussi, non ?

Un retour aux basiques de la GRH ? Oui, les praticiens de la fonction qui lisent ou échangent sur ce sujet ont pu avoir cette impression. En parallèle, il est vrai que les fondamentaux sont rarement en place pour des raisons diverses sur lesquelles nous reviendront dans un prochain article.

Un retour aux basiques, mais pas seulement. Des nouveautés aussi, des changements d’environnements qui ont pu parfois se perdre dans les communications.

marque employeurParmi elles, je retiendrai l’ouverture vers l’externe des fonctions RH, traditionnellement tournées (ou volontairement limitées) vers les communautés internes, même si de nombreuses activités sont conditionnées par l’environnement exterieur (économie, politique, législation…).

Une ouverture qui ne doit pas relever seulement du marketing, même si la fonction RH doit s’appuyer sur les pratiques du marketing et de la communication, notamment dans la gestion de la relation multicanale.

Une ouverture qui doit être conduite et animée par les responsables RH eux-mêmes, certes pour en accroître la crédibilité et la résonance, mais surtout parce que cette ouverture alimente à son tour la vision, la stratégie et les pratiques RHcontribue à réduire le grand écart entre les discours et les actes et renforce l’attention RH de la gouvernance et des directions générales.

Auteur : Marie-Pierre FLEURY

Marque employeur, médias conquis et polarités


Le marketing classique a vraiment des points intéressants que le management des talents peut utiliser. D’ailleurs, aujourd’hui nous parlons de plus en plus d’implications marketing dans le recrutement et on peut percevoir 3 types de média :

1 – Les médias propres de l’entreprise recruteuse (site carrière, présences offline et online, brochures, flyers…)
2 – Les médias sponsorisés (achat d’espaces publicitaires)
3 – Les médias conquis (bouche-à-oreille)

Ces 3 types fonctionnent ensemble et contribuent, à leur manière, au rayonnement d’une marque employeur.

Pour ce qui est des médias sponsorisés, il y a toujours cette part d’aléatoire et financière. Que se passe-t-il lorsque les budgets sont revus à la baisse ? Quand le climat économique actuel force-t-il à penser autrement ?

Le discours est assez maîtrisé lorsqu’on communique à travers ses canaux. Est-il suffisamment crédible et cohérent pour les candidats ?

Intéressons-nous au 3ème élément, celui des médias conquis. Il s’agit, en majeure partie, du bouche-à-oreille généré, des personnes ou des structures qui parlent de vous sans contrepartie financière.

Parmi la liste non exhaustive de ce qu’on appelerait les médias conquis, on aurait :

– les salariés actuels et anciens (ce sont eux qui vivent ou qui ont vécu l’expérience en entreprise)
– les pairs/connexions des candidats (ceux connectés à votre marque employeur et qui peuvent vous introduire aux bons candidats par recommandation)
– les amis/connexions des salariés (en contact avec les salariés, ils se voient transmettre des éléments de l’expérience dans l’entreprise)
– les partenaires (ils peuvent vous appuyer et vous recommander également)
– les relations publiques, journalistiques (le fait qu’un journaliste accepte de faire la couverture médiatique d’une de vos initiatives contribue au bouche-à-oreille généré)
– les influenceurs (personnes lambda non rémunérées, disposant d’une présence offline et/ou online intéressante et qui traitent des thématiques proches de votre activité, de vos initiatives)

Au final, cela démontre la nécessité d’humaniser les approches pour inspirer un bouche-à-oreille positif. En effet, nous parlons de médias conquis, mais quelle en est la polarité ?

Un salarié qui critique son employeur online ou offline (dans un cercle restreint) se transforme également en média, mais avec un message de dissuasion cette fois-ci par exemple.

Ceci nous amène au caractère très éthique nécessaire, lorsqu’on souhaite inspirer les conversations dans le bon sens.

Point de manipulation mais une logique de progrès et d’écoute des aspirations (tout en gardant en tête son positionnement propre en tant qu’employeur), ainsi qu’un focus important sur l’environnement de travail et le comportement des personnes.

Auteur : Lilian Mahoukou

A chaque organisation sa mosaïque de managers…

Le Twunch Management (Twitter + Lunch) organisé à Lyon portait sur le thème : Qu’est-ce qu’un bon ou un mauvais manager ?

Suite aux échanges et aux partages d’expériences avec Lilian Mahoukou auteur du blog Doppelganger, Sylvaine Pascual et Antoine Hébert de la société Novius, nous avons retenu 7 idées à partager sur nos blogs respectifs en logique d’écriture à 6 mains, Antoine nous ayant prêté sa tête ;-)).

.

Une idée élémentaire !

Qu'est-ce qu'un bon manager ?

Le second thème développé ici n’a rien d’original.

L’idée est peut-être tellement élémentaire qu’on pourrait avoir tendance à l’oublier dans cette quête à décrire, former, recruter … le super manager type. C’est justement pourquoi il nous a semble utile de le rappeler.

Chaque entreprise en raison de son coeur de métier, de sa structure organisationnelle, de son histoire, de sa culture plus ou moins explicite, de ses présences géographiques, de sa gouvernance, etc. développe des pratiques de management d’équipes spécifiques, plus ou moins conscientes, plus ou moins partagées, plus ou moins animées.

Chaque entreprise va aussi contribuer à maintenir une continuité ou à introduire des ruptures contributives ou régressives par le recrutement, la mobilité, la formation.

Une mosaïque d’entreprises à laquelle s’agrège une mosaïque humaine par nature.

Un effet multiplicateur qui fait de la construction et de l’animation d’un collectif un challenge managérial stratégique et quotidien.

Difficile alors de définir le manager idéal, d’évaluer le bon, le moins bon ou le mauvais… compte tenu des paramètres à prendre en compte, de leur volatilité aussi. Nous avons tous connu des managers que nous avons trouvé excellents, puis mauvais. Dans le sens contraire aussi !

.

Une orchestration complexe…

Qu'est-ce qu'un bon manager ?

Si tout le monde s’entendra pour dire qu’un excellent manager, c’est en synthèse celui qui réalise les objectifs qui lui sont confiés par sa hiérarchie, voire qui les dépasse, tout en animant la cohésion et la motivation de son équipe, en développant les compétences, la motivation et l’implication de chaque membre de son équipe, avec la phrase commune « celui qui fait réussir ses collaborateurs » ??

La définition du « comment faire » est beaucoup plus complexe à donner si on se réfère à la littérature académique ou aux discussions devant la machine à café.

Bien évidemment, il existe des bonnes pratiques universelles de management d’équipe largement enseignées dans les écoles, universités et multiples organismes de formation professionnelle continue.

La formation est trop souvent un écran de fumée. Elle constitue une réponse de premier niveau qui ne doit pas dédouaner d’une réflexion de fond, d’une communication et d’un plan d’actions conduits dans la durée sur l’ensemble des composantes qui influent sur le rôle, le profil, l’emploi, les performances managériales attendues et sur un accompagnement continu de la ligne managériale et de chacun d’eux.

.

Du PDG au Chef d’équipe d’un atelier, le « bon » manager est un assemblage, au moyen d’une culture, d’une vision, d’une stratégie économique et sociale, et d’actions qualitatives continues… Un assemblage de rôles, de compétences techniques et comportementales, d’aptitudes et d’aspirations du présent et en projection… au sein d’un édifice agile et pérenne.

compétences manager

Auteur : Marie-Pierre FLEURY