Articles avec le tag ‘Management’

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jan 27

Vous aimez la Marque, aimerez-vous l’Employeur ?

L’image Employeur a toujours existé, plus ou moins formalisée (bouche à oreille), plus ou moins travaillée (communication pour le recrutement, gestion de crise lors de conflits sociaux… ).

Internet et surtout son évolution en tant qu’espace d’expression individuel et communautaire a progressivement fait évoluer les enjeux. On est passé de l’Image Employeur à la Marque Employeur.

Comme pour l’image de la Marque, on est passé du faisceau informel d’informations ou de la proclamation bien orchestrée à un modelage de l’image de la Marque de l’entreprise en sa qualité d’employeur par différentes parties prenantes.

Chaque internaute, client, stagiaire, salarié, ex-salarié … contribuant à l’expression, la présence, l’identité, la réputation… de l’entreprise dans le domaine de la gestion des ressources humaines, du recrutement, des pratiques de management. En sa qualité d’Employeur.

Progressivement les entreprises développent des stratégies de communication online et offline pour influer, orienter leur réputation d’Employeur, surtout pour accroître leur attractivité dans le recrutement des meilleurs (la bataille des talents).

Toutes ne le font pas.

De même, toutes les entreprises n’ont pas une stratégie globale pour leur Marque, alors que leurs cibles s’expriment de plus en plus sur un même espace public, et que leur implication sociétale, volontaire ou pas, est croissante…

Peut-être parce que la Marque commerciale pourrait pâtir de la réalité des pratiques de recrutement ou de management des ressources humaines ? A lire l’article dans Rue89 sur un ex-salarié de FreeMobile. Il aimait la marque, il a aimé l’argumentaire lors du recrutement, il n’a pas aimé l’employeur…

La Marque Employeur et la stratégie à déployer quelle que soit la taille et les moyens de l’organisation peut constituer un levier, une stimulation pour engager une vraie réflexion sur le « projet humain » de l’entreprise, pour progresser dans la politique RH et la réalité de ses pratiques.

A l’heure où les ressources humaines, nouvellement redécouvertes comme des « talents, sont pointées comme le facteur essentiel et différenciant de la performance économique des entreprises, où les directions d’entreprise demandent à leurs salariés de s’engager comme ambassadeurs de la Marque « tout court » pour conquérir des clients comme de nouveaux talents, beaucoup d’entreprises ont à progresser dans leurs réflexions, leur culture, leurs valeurs, leur stratégie RH, leurs pratiques RH, souvent sur des éléments simples, il s’agit souvent de faire un saut qualitatif…

Quand on aime ou quand on a aimé l’employeur, qu’il fasse des disjoncteurs, du saucisson ou des modems ADSL, on aime la marque et on le fait savoir, non ?

Qu’en pensez-vous ?

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Vous aimerez peut-être découvrir ou relire d’autres billets sur ces sujets :

Pourquoi serai-je un salarié 2.0 ?

La notion de talent fait-elle évoluer le management dans les entreprises ?

Marque employeur, médias conquis et polarités

Marque employeur, médias conquis et polarités

Le recrutement se transforme t-il ?

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Auteur : Marie-Pierre FLEURY

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jan 3

Management des Ressources Humaines en 2011 : on a tourné en rond ?

sb10065141a-001 Développer la Marque Employeur pour attirer les talents dans un contexte de pénurie annoncée…

Engager la relation avec de futurs collaborateurs via les réseaux sociaux…

Faire de tous les salariés les ambassadeurs de l’entreprise dans un objectif de recrutement ou de relation Clients…

Développer les pratiques collaboratives via des réseaux sociaux internes pour susciter l’innovation, renforcer la cohésion, fluidifier les coopérations, favoriser la conduite du changement…

Voici quelques thèmes phares qui ont fait écrire ou parler en 2011 en matière de Management des Ressources Humaines y compris sur le blog Emploi & RH d’id-carrieres.

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Une autre tendance m’a particulièrement interpellée dans les derniers mois de 2011.

Toupie en noir et blancLes professionnels du marketing ou les professionnels de la fonction RH sont arrivés à la conclusion que pour faire tout ça, les directions des ressources humaines devaient définir et mettre en oeuvre une politique de management des ressources humaines alignées sur la stratégie globale (le fameux DRH Business Partner), conduire des actions de fond relatives à la motivation et à la reconnaissance des salariés, à la diversité sous toutes ses formes, au développement des managers intermédiaires…

Quoi de neuf ? J’ai réellement eu l’impression que beaucoup ont réalisé qu’avant de développer la marque, les relations, les conversations, les exhortations à la transformation… il fallait disposer du fond.

Les (web) marketeurs se sont mis à parler à leur tour de politique RH et de pratiques RH. Il est vrai qu’il est toujours surprenant de constater que les pratiques ou théories basiques ou gagnantes sont difficilement appliquées sur le terrain. Ce qui n’est pas seulement vrai en RH ! en marketing aussi, non ?

Un retour aux basiques de la GRH ? Oui, les praticiens de la fonction qui lisent ou échangent sur ce sujet ont pu avoir cette impression. En parallèle, il est vrai que les fondamentaux sont rarement en place pour des raisons diverses sur lesquelles nous reviendront dans un prochain article.

Un retour aux basiques, mais pas seulement. Des nouveautés aussi, des changements d’environnements qui ont pu parfois se perdre dans les communications.

108223165Parmi elles, je retiendrai l’ouverture vers l’externe des fonctions RH, traditionnellement tournées (ou volontairement limitées) vers les communautés internes, même si de nombreuses activités sont conditionnées par l’environnement exterieur (économie, politique, législation…).

Une ouverture qui ne doit pas relever seulement du marketing, même si la fonction RH doit s’appuyer sur les pratiques du marketing et de la communication, notamment dans la gestion de la relation multicanale.

Une ouverture qui doit être conduite et animée par les responsables RH eux-mêmes, certes pour en accroître la crédibilité et la résonance, mais surtout parce que cette ouverture alimente à son tour la vision, la stratégie et les pratiques RH, contribue à réduire le grand écart entre les discours et les actes et renforce l’attention RH de la gouvernance et des directions générales.

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Auteur : Marie-Pierre FLEURY

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nov 15

Marque employeur, médias conquis et polarités


Le marketing classique a vraiment des points intéressants que le management des talents peut utiliser. D’ailleurs, aujourd’hui nous parlons de plus en plus d’implications marketing dans le recrutement et on peut percevoir 3 types de média :

1 – Les médias propres de l’entreprise recruteuse (site carrière, présences offline et online, brochures, flyers…)
2 – Les médias sponsorisés (achat d’espaces publicitaires)
3 – Les médias conquis (bouche-à-oreille)

Ces 3 types fonctionnent ensemble et contribuent, à leur manière, au rayonnement d’une marque employeur.

Pour ce qui est des médias sponsorisés, il y a toujours cette part d’aléatoire et financière. Que se passe-t-il lorsque les budgets sont revus à la baisse ? Quand le climat économique actuel force-t-il à penser autrement ?

Le discours est assez maîtrisé lorsqu’on communique à travers ses canaux. Est-il suffisamment crédible et cohérent pour les candidats ?

Intéressons-nous au 3ème élément, celui des médias conquis. Il s’agit, en majeure partie, du bouche-à-oreille généré, des personnes ou des structures qui parlent de vous sans contrepartie financière.

Parmi la liste non exhaustive de ce qu’on appelerait les médias conquis, on aurait :

- les salariés actuels et anciens (ce sont eux qui vivent ou qui ont vécu l’expérience en entreprise)
- les pairs/connexions des candidats (ceux connectés à votre marque employeur et qui peuvent vous introduire aux bons candidats par recommandation)
- les amis/connexions des salariés (en contact avec les salariés, ils se voient transmettre des éléments de l’expérience dans l’entreprise)
- les partenaires (ils peuvent vous appuyer et vous recommander également)
- les relations publiques, journalistiques (le fait qu’un journaliste accepte de faire la couverture médiatique d’une de vos initiatives contribue au bouche-à-oreille généré)
- les influenceurs (personnes lambda non rémunérées, disposant d’une présence offline et/ou online intéressante et qui traitent des thématiques proches de votre activité, de vos initiatives)

Au final, cela démontre la nécessité d’humaniser les approches pour inspirer un bouche-à-oreille positif. En effet, nous parlons de médias conquis, mais quelle en est la polarité ?

Un salarié qui critique son employeur online ou offline (dans un cercle restreint) se transforme également en média, mais avec un message de dissuasion cette fois-ci par exemple.

Ceci nous amène au caractère très éthique nécessaire, lorsqu’on souhaite inspirer les conversations dans le bon sens.

Point de manipulation mais une logique de progrès et d’écoute des aspirations (tout en gardant en tête son positionnement propre en tant qu’employeur), ainsi qu’un focus important sur l’environnement de travail et le comportement des personnes.

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Auteur : Lilian Mahoukou

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sept 28

A chaque organisation sa mosaïque de managers…

Le premier Twunch Management (Twitter + Lunch) organisé à Lyon l’initiative de Sylvaine Pascual d’ Ithaque-coaching portait sur le thème : qu’est-ce qu’un bon ou un mauvais manager ?

Suite aux échanges et aux partages d’expériences avec Sylvaine, Lilian Mahoukou auteur du blog Doppelganger et Antoine Hébert de la société Novius, nous avons retenu 7 idées à partager sur nos blogs respectifs en logique d’écriture à 6 mains, Antoine nous ayant prêté sa tête ;-) ).

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Une idée élémentaire

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Le second thème développé ici n’a rien d’original. L’idée est peut-être tellement élémentaire qu’on pourrait avoir tendance à l’oublier dans cette quête à décrire, former, recruter … le super manager type. C’est justement pourquoi il nous a semble utile de le rappeler.

Chaque entreprise en raison de son coeur de métier, de sa structure organisationnelle, de son histoire, de sa culture plus ou moins explicite, de ses présences géographiques, de sa gouvernance, etc. développe des pratiques de management d’équipes spécifiques, plus ou moins conscientes, plus ou moins partagées, plus ou moins animées.

Chaque entreprise va aussi contribuer à maintenir une continuité ou à introduire des ruptures contributives ou régressives par le recrutement, la mobilité, la formation.

Une mosaïque d’entreprises à laquelle s’agrège une mosaïque humaine par nature.

Un effet multiplicateur qui fait de la construction et de l’animation d’un collectif un challenge managérial stratégique et quotidien.

Difficile alors de définir le manager idéal, d’évaluer le bon, le moins bon ou le mauvais… compte tenu des paramètres à prendre en compte, de leur volatilité aussi. Nous avons tous connu des managers que nous avons trouvé excellents, puis mauvais. Dans le sens contraire aussi !

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Une orchestration complexe…

orchestre philarmonique

Si tout le monde s’entendra pour dire qu’un excellent manager, c’est en synthèse celui qui réalise les objectifs qui lui sont confiés par sa hiérarchie, voire qui les dépasse, tout en animant la cohésion et la motivation de son équipe, en développant les compétences, la motivation et l’implication de chaque membre de son équipe, avec la phrase commune « celui qui fait réussir ses collaborateurs » ??

La définition du « comment faire » est beaucoup plus complexe à donner si on se réfère à la littérature académique ou aux discussions devant la machine à café.

Bien évidemment, il existe des bonnes pratiques universelles de management d’équipe largement enseignées dans les écoles, universités et multiples organismes de formation professionnelle continue.

La formation est trop souvent un écran de fumée. Elle constitue une réponse de premier niveau qui ne doit pas dédouaner d’une réflexion de fond, d’une une communication et d’un plan d’actions conduit dans la durée sur l’ensemble des composantes qui influe sur le rôle, le profil, l’emploi, les performances managériales attendues et sur un accompagnement continu de la ligne managériale et de chacun d’eux.

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Du PDG au Chef d’équipe d’un atelier, le « bon » manager est un assemblage, au moyen d’une culture, d’une vision, d’une stratégie économique et sociale, et d’actions qualitatives continues… Un assemblage de rôles, de compétences techniques et comportementales, d’aptitudes et d’aspirations du présent et en projection… au sein d’un édifice agile et pérenne.

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Auteur : Marie-Pierre FLEURY

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sept 21

Guerre des Talents et Talents d’Achille…

Le Groupe Manpower via sa filiale Right Management a publié mi-septembre une étude portant sur la guerre des talents et l’inquiétude des directions de se voir piller les collaborateurs les plus performants ou les talents potentiels mis sur orbite.

Au-delà de la confirmation de la réalité d’une compétition croissante (56% des dirigeants et DRH interrogés estiment que d’autres entreprises tentent de débaucher leurs salariés les plus performants, ici dirigeants et top managers), il est surtout intéressant de retenir de cette étude les éléments suivants :

  • 47% des dirigeants et DRH interrogés ne sont pas certains d’avoir un réservoir de talents aptes à prendre des responsabilités croissantes,
  • 27% (seulement) des entreprises disposant de programmes de développement du leadership sont davantage confiantes dans leur capacité à disposer demain des cadres qui pourront prendre en mains des missions de dirigeants et de cadres confirmés.

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Les talents d’Achille…

Achilles Heel

Il y a guerre des talents parce que :

  • la situation démographique avec des départs massifs à la retraite engendre une rareté des compétences entre une génération volumineuse qui sort et une génération moins importante qui n’est pas encore prête à prendre la relève ?
  • la mondialisation des économies a fait naître un marché du travail global,
  • les institutions d’enseignement et de formation ne parviennent pas à suivre le rythme des évolutions organisationnelles et économiques et mettent sur le marché des diplômés en décalage de compétences et de culture avec les besoins des entreprises ?
  • ….

Mais aussi parce que :

  • confrontées aux mêmes défis économiques, les entreprises recherchent toutes les mêmes compétences contextuelles ?
  • un grand nombre d’entreprises ont privilégié depuis plusieurs années le recrutement de professionnels déjà formés et éprouvés, « des talents tout prêts », en délaissant une politique interne de développement des talents et d’animation des trajectoires individuelles par manque de volonté, de réalisme ou de compétences RH ?
  • celles qui ont développé des réservoirs de talents, les hauts potentiels, n’ont pas identifié les bons leviers d’un développement individuel allié à celui de l’appartenance, les sorties du réservoir ayant laissé par ailleurs à beaucoup un goût amère… ?
  • face au désengagement de l’emploi de la part des entreprises pour cause de flexibilité, les carrières se sont individualisées et les salariés les mieux lotis, les meilleurs, sont désormais plus difficiles à fidéliser ou n’envisagent plus avec l’expérience le salariat ?
  • on use les talents plus vite qu’avant !! la pression de la gouvernance, la réactivité et la complexité des affaires… ?
  • on ne sait plus les reconnaître ?
  • etc.

Des éléments, et d’autres probablement oubliés ici, qui se cumulent et se pondèrent aussi différemment pour chaque entreprise. Selon son secteur d’activité, ses marchés, ses environnements, sa taille, ses localisations, ses pratiques de GRH et de management, sa gouvernance, sa culture… Le tout constituant ou non la capacité de chaque entreprise à attirer et à retenir les salariés talentueux.

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Les directions d’entreprises ne peuvent qu’élaborer des stratégies et des réponses face aux éléments d’environnements qui s’imposent à elles.

En revanche, elles disposent de nombreux leviers internes. Ces leviers n’appellent pas de ressources financières supplémentaires (cf. PME). Ils relèvent davantage d’un saut qualitatif conduit dans la durée, dans la politique RH, les pratiques de management et la culture d’entreprise vécue quotidiennement ou encore la présence sociale…

Des armes qu’on ne peut pas produire au moment où la bataille se joue…

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Auteur : Equipe id-carrieres

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août 30

id-entreprises : découvrir les entreprises de l’intérieur et dans leurs actions concrètes

Nous relayons ce matin un article intéressant de Maclean qui vous permettra de recueillir des informations sur quelques grandes entreprises, informations toujours utiles pour votre projet d’évolution professionnelle ou votre recherche d’emploi.

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S’informer sur leurs actions concrètes et les découvrir davantage de l’intérieur pour évaluer leurs projets, leur culture, leur capacité à faire ce qu’elles disent … sur leur site institutionnel, leurs offres d’emploi, ou encore dans leur publicité … et pour préparer vos entretiens de recrutement ou vos entretiens réseaux est essentiel.

Notamment Danone, L’Oréal, Adidas et d’autres figurent en bonne place dans le Top 50 des entreprises qui développent des politiques de Responsabilité Sociale et Environnementale intégrée à leur plan de développement et à leur modèle économique.

Ces politiques sont détaillées dans l’article.

Bonne lecture

A lire aussi sur notre blog :

DRH en actions, Didier Baichère, DRH d’Alcatel-Lucent

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Auteur : Equipe id-carrieres

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août 8

Bon ou mauvais manager ? Parlons en…

A l’initiative d’un petit groupe d’utilisateurs de Twitter et suite à plusieurs échanges en 140 caractères … sur ce qu’est un bon manager et un mauvais manager, nous avons décidé de nous rencontrer pour en parler de vive voix le 1er septembre prochain à Lyon à midi.

Si le sujet vous intéresse, n’hésitez pas à vous inscrire pour participer à ce Twitter + Lunch soit un Twunch. L’ambiance est toujours conviviale, les partages d’expériences et d’avis aussi.

Nous sommes actuellement 11 inscrits @ClaudeSuper, @Axyome @SylvainePascual @HugClaire @PierreDenier @LilianMahoukou …. et 8 autres peut-être ! Découvrez les en vous inscrivant. C’est facile, c’est ici : Twunch Management.

Pour ceux qui pourront prolonger leur présence, Sylvaine Pascual et moi-même, nous vous proposons d’écrire un article collectif qui reprendra les idées fortes échangées lors du déjeuner. Il sera ensuite publié dans les différents blogs.

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Quelques idées ou questions en vrac…

feurs rouges ou jaunes.

Le rôle, les missions et les carrières de l’encadrement, les managers, ont beaucoup évolué et donc l’appréciation de leur performance aussi. Le Manager a des missions plus larges, en parallèle les entreprises ont réduit les lignes managériales (Lean management).

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Le Top Management ou le Middle Manager ne sont pas à évaluer sur les mêmes composantes. Leurs rôles, les objectifs confiés et les attentes ne sont pas identiques.

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L’évaluation d’un Manager peut varier selon l’évaluateur : les directions d’entreprise (le Top management) ou l’Équipe du Manager n’auront pas les mêmes attentes et donc les mêmes critères d’évaluation de ses compétences, de ses contributions, de sa performance.

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Un Manager peut être bon ou mauvais selon les circonstances. Sa performance varie en fonction des situations, des décisions à prendre ou encore de ses interlocuteurs (collaborateurs, hiérarchiques, clients, fournisseurs…). Le Manager est en adaptation permanente.

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Les Managers intermédiaires déclinent sur le terrain une stratégie à laquelle ils n’ont pas participé. Ils ne maitrisent pas le contexte des décisions qu’ils prennent ?

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La logique de « pick up » en matière de recrutement a-t-elle une influence sur la performance des managers ? (Pick-up = on va chercher un manager « tout prêt » à l’extérieur de l’entreprise)

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L’adéquation culturelle entre le Manager et l’entreprise, voire son équipe constitue-t-il un élément décisif de la performance managériale ?

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La formation et les dispositifs internes de développement des managers sont-ils utiles, dans quelle mesures et limites ?

La performance managériale est-elle davantage liée aux habiletés personnelles du manager ?

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N’hésitez pas à compléter cette liste en laissant un commentaire pour enrichir nos échanges le 1er septembre prochain à Lyon. Ils seront encore plus riches si vous nous rejoignez pour le Twunch Management !

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A lire aussi sur le thème du Manager ou du Management :

Projet professionnel : Manager ou Expert (1)

Projet professionnel : Manager ou Expert (2)

Le Management 2.0 au filtre des attentes des salariés et des employeurs

Le Management et la GRH ont des modes que l’entreprise et ses salariés ne connaissent pas

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Auteur : Marie-Pierre FLEURY

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juil 15

Projet professionnel : Manager ou Expert ? (2)

Aujourd’hui, l’Expert…

Un parcours professionnel d’expert est entendu ici dans le sens d’une activité professionnelle centrée sur des connaissances et des compétences spécialisées. Autrefois assimilé aux filières techniques, scientifiques ou technologiques (ingénieurs, technicien, etc.) ou aux professions libérales (médecin, avocat,…), la position d’expert s’est élargi à des métiers plus fonctionnels dans l’entreprise et à l’extérieur de l’entreprise.

En début de carrière, les jeunes diplômés cherchent majoritairement à renforcer leurs compétences dans un domaine donné, en général en lien avec leur formation et éventuellement des options de spécialisation. Ils cherchent à acquérir une expertise et l’entreprise a besoin de collaborateur dans des fonctions précises. L’expertise acquise à l’occasion de ces premières expériences est plus ou moins large selon les domaines métiers mais aussi la structure de l’entreprise (i.e. grande entreprise vs PME).

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En France, l’expertise confirmée conduit généralement à évoluer vers un rôle de manager. Les salariés y aspirent avec des objectifs et des motivations variés. Depuis 30 ans, la logique du double diplôme a été promue afin que les experts techniques réussissent leur évolution vers la fonction managériale, perçue et présentée comme un objectif de réussite professionnelle.

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Dans les années 90, la situation dégradée du marché du travail écarte très tôt de l’emploi des cadres confirmés dits les Séniors. Après des mois de recherche d’emploi infructueuses, beaucoup tentent de créer leur propre emploi à travers une activité indépendante de conseil. D’anciens managers se reconvertissent en experts et même en experts du management ! Le portage, les entreprises unipersonnelles se développent jusqu’au statut plus récent d’auto-entrepreneur. Le CDI, le statut de salarié et mêmes les qualifications professionnelles ne protègent plus contre le chômage.

Sous la pression de la mondialisation et de la performance financière, les positions de managers intermédiaires sont difficiles à tenir, les fonctions supports s’externalisent, la gestion des ressources humaines s’individualise, la guerre des talents qui pourrait apparaître paradoxale s’intensifie… En parallèle, les développements de la gestion par projet, du travail en réseau et de l’économie de l’information et de la connaissance valorisent les individus, leurs compétences et leurs habiletés personnelles.

Tout un contexte qui vient modifier en profondeur les attentes et les relations individus-entreprises, les besoins en compétences et en talents, les modèles d’emploi et de carrières…, les ressources engrangées individuellement dont l’expertise (compétences pointues, réseau notamment) peuvent apparaître comme le meilleur rempart contre le chômage.

Comme la position de manager, la position d’Expert, interne ou externe à l’entreprise, a aussi ses exigences.

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Une acquisition continue de savoirs et de compétences

Un niveau de connaissances et de compétences élevé, l’excellence dans le ou les domaines de spécialité caractérisent l’expertise. La capacité à les opérationnaliser également.

L’orientation vers un parcours d’Expert nécessite donc d’acquérir en continu des savoirs et et des savoir-faire pointus et mobilisables. Cette acquisition continue passe notamment par une veille, des observations et des analyses critiques, des développements d’approches et de méthodologie, des expérimentations et des expériences sur les terrains concernés, des coopérations en réseau et les confrontations avec d’autres experts. Dans certains domaines, la capacité a transposé l’expertise pointue au service d’autres disciplines renforce la position d’expert et la proposition de valeur de ce dernier.

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La reconnaissance par les pairs

L’ Expert est essentiellement reconnu par ses pairs, d’autres experts, seuls à même d’évaluer le degré de maîtrise de la discipline. Pour acquérir cette reconnaissance au sein de sa communauté mais aussi une visibilité auprès de sa hiérarchie ou de ses clients potentiels,  il doit donc confronter ses compétences et ses approches, contribuer à des actions collectives, formaliser et communiquer son expertise, formaliser et communiquer la valeur concrètement créée par son expertise.

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Des aptitudes à communiquer

Que ce soit envers un employeur, d’autres spécialistes, un client … l’expert doit se doter de compétences à communiquer auprès des publics divers. Qu’il soit amené à diagnostiquer, à contribuer à un projet, à former, à se promouvoir, il doit être apte à vulgariser ses connaissances et ses compétences et à valoriser sa proposition de valeur.

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Expert ou Manager ?

A titre individuel, le choix à une certaine étape de son parcours entre une position de Manager ou d’Expert va dépendre des aptitudes personnelles et des aspirations d’où la nécessité de bien se connaître et de mettre en perspective les composantes de ces deux parcours professionnels. Dans les deux cas, il nous semble important de retenir que la dimension « vie apprenante » et les qualités relationnelles sont essentielles.

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Par ailleurs, l’évolution des modes de fonctionnement au sein des entreprises, de la nature des objectifs confiés en position de Manager ou d’Expert et du marché du travail sous l’effet de la mondialisation, de l’innovation continue, de l’économie de la connaissance et des usages du web nous conduisent à penser que les deux profils seront peut-être à terme moins distincts. Le Manager et l’Expert interne en position plus transversale et externe seront davantage sollicités sur leurs expertises métiers, leurs expertises d’animation d’équipes projets et de réseaux, et leurs qualités relationnelles et de communication écrite et orale.

Enfin, les besoins de flexibilité des entreprises en matière de main d’œuvre, la nature et la complexité des projets et des activités à conduire vont dans le sens de l’appel croissant à des experts externes en fonction des besoins et des projets. Une nouvelle forme d’emploi qui rencontre aussi les aspirations individuelles des nouvelles générations et de nouveaux métiers à se détacher d’une relation hiérarchique et/ou de dépendance avec l’entreprise. Dans ce contexte, la capacité des Experts à s’intégrer ponctuellement au sein des équipes ou à les animer donc à détenir des compétences managériales redéfinies sera tout aussi distinctives que leurs compétences coeurs de métier.

En d’autres termes, on ne parlera peut-être plus de profils de Managers ou d’Experts mais simplement de Talents. Les Talents allieront une excellence professionnelle et des qualités relationnelles distinctives. Le référentiel d’évaluation va changer. Le référentiel de valorisation aussi.

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A lire aussi :

Projet professionnel : Manager ou Expert ? (1)

La notion de talent peut-elle alimenter un nouveau modèle de carrière et de management

Sources Photos : Jeune femme aux deux visages

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Auteur : Marie-Pierre FLEURY

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juil 11

Projet professionnel : Manager ou Expert ? (1)

Dans nos modèles de carrières en entreprise et dans nos représentations individuelles, la position de Manager rime avec diplôme, maîtrise professionnelle, réussite professionnelle et sociale, pouvoir, emprise, rémunération supérieure ou encore retraite complémentaire (peut-être plus pour longtemps en France …).

Beaucoup plus valorisée aux Etats-Unis depuis longtemps, la carrière d’Expert nous semble gagner du terrain en termes d’attractivité pour les individus, peut-être même pour les entreprises. Résultats des tensions sur la marché du travail, des nouvelles attentes des salariés, des relations dégradées entre l’entreprise et les salariés, de l’individualisation des parcours, du désengagement des entreprises, du management des talents, de l’économie de la connaissance … le parcours professionnel centré sur l’expertise sera-t-il à l’avenir le modèle de carrière dominant ?

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Aujourd’hui, le Manager …

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Reconnaissance d’une performance d’expert consacrée par une promotion interne, projet de formation et projet professionnel orienté vers l’objectif de porter une responsabilité d’activité en ayant parfois oublié la responsabilité d’équipes, aptitude naturelle et repérée à animer une équipe … les chemins qui conduisent à la fonction d’encadrement sont aussi divers que les motivations individuelles, les profils et les pratiques…

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Art et/ou science, le management n’a pas fini d’être étudié sous toutes les coutures dans des organisations plurielles, des environnements pluriels, des individualités plurielles.

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Une réflexion sur soi

Pour les personnes individuellement, s’orienter vers une responsabilité managériale nécessite une réflexion sur soi même (Ithaque coaching : les limites de l’auto-coaching) : ses motivations, ses valeurs, ses aptitudes naturelles, ses capacités d’apprentissage … de les mettre en perspective des cultures d’entreprises rencontrées et des objectifs communément assignés à la mission : rendre un groupe ou une personne plus efficiente pour atteindre les objectifs de performance attendus.

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Un apprentissage permanent

Réussir à fédérer une équipe autour d’objectifs communs, prendre en compte parallèlement les individualités de compétences et d’aspirations, développer ses propres compétences stratégiques et techniques … Les apprentissages du manager sont permanents, la multiplication des expériences favorisent à priori la compétence à manager. Mais la performance n’est jamais acquise, susceptible d’être remise en cause par une hiérarchie qui attend plus ou autre chose ou une équipe qui ne vous reconnaît pas. Comme le disait Georges Salomon, « plus on grimpe haut (montagne), plus le vent souffle fort ». Aujourd’hui, le vent souffle déjà très fort au niveau du management intermédiaire…

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A lire aussi :

L’excellence managériale en aphorismes sur le Blog interim-emploi

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Photos : L’homme de vitruve – La Joconde

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Auteur : Marie-Pierre FLEURY

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juil 4

DRH en actions : Didier Baichère, DRH Alcatel-Lucent France

Copie de Portrait_Alcatel_Lucent-09Bonjour Didier Baichère.

Merci d’inaugurer notre toute nouvelle thématique « DRH en actions” centrée sur la fonction de DRH et le partage d’expériences concrètes.

Nous suivons, notamment grâce aux présences Twitter et Facebook de vos équipes et de vous-même, les nombreuses initiatives internes et externes menées par la Direction des Ressources Humaines d’Alcatel-Lucent dans le cadre d’une politique RH en dynamique à propos de laquelle vous aimez dire : “non seulement les RH contribuent à la stratégie de développement de l’entreprise, mais elles la conduisent”.

Séduits par votre vision, vos convictions et l’innovation des actions conduites par vos équipes, nous avons souhaité que vous nous présentiez concrètement quelques actions clés et les réflexions qui ont prévalu à vos choix.

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Les Ressources Humaines au cœur de la transformation de l’entreprise

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Se transformer d’abord…

« Pour contribuer et accompagner la transformation engagée par Alcatel-Lucent fin 2008, il nous a semblé logique de nous questionner d’abord en tant que fonctions RH, et notamment :

  • Peut-on être des acteurs de la transformation de l’entreprise ?
  • Quelles pourraient être notre contribution, nos initiatives, notre proposition de valeur ?

Afin d’y répondre, nous avons conduit principalement les actions suivantes :

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Mieux comprendre la stratégie de l’entreprise

Pour mieux appréhender notre rôle dans la réussite des objectifs poursuivis par l’entreprise, nous avons travaillé en proximité avec la direction de la stratégie et du marketing. Il est essentiel de bien comprendre l’ADN de l’entreprise pour adapter les valeurs et la culture et les partager avec les salariés.

Nous avons organisé plusieurs ateliers avec 100% des équipes RH pour mieux comprendre la stratégie de développement et les axes métiers qui pouvaient en découler. Nous nous sommes attachés, par exemple, à mieux comprendre et à utiliser les réseaux sociaux, qui sont au cœur de la prochaine révolution Internet, pour nos clients et pour nos salariés. Le positionnement de notre marqueur employeur en interne et en externe a totalement intégré les potentiels d’utilisation de ces réseaux sociaux, de l’univers du web 2.0… ce qui a donné naissance a notre politique RH 2.0

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Evaluer comment la fonction RH est perçue

Nous avons questionné les managers, qui sont nos principaux interlocuteurs et relais dans l’entreprise, afin d’identifier comment les équipes RH et leurs actions étaient perçues. Dans le processus de change management, cette étape est essentielle : comprendre comment nos clients nous perçoivent mais également quelle posture l’équipe RH doit adoptée en ligne avec la transformation du Groupe.

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Revisiter les processus RH

Afin d’aligner nos actions RH sur la stratégie de l’entreprise et conduire des missions nouvelles et plus qualitatives, toute l’équipe RH s’est engagée dans une revue des processus de travail afin de déterminer ce que nous ne ferions plus.

Nous avons pu ainsi libérer jusqu’à 30% du temps sur les processus administratifs, grâce notamment à l’évolution sur 2 ans de notre SIRH. Le temps ainsi libéré a été réinvesti dans le développement des talents et des managers de proximité et de nombreuses actions de promotion de la marque employeur autant en externe et en interne.

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Intégrer de nouvelles compétences RH et faire évoluer les postures

La transformation lorsqu’elle est profonde nécessite l’intégration de nouvelles personnes pour renouveler les compétences. Nous avons recruté de nouveaux collaborateurs RH, des profils juniors et des profils confirmés avec une expérience différente, une connaissance d’autres cultures. Cette dynamique a entrainé toute l’équipe a prendre une nouvelle posture tournée vers plus de communication et d’influence.

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Le coaching plutôt que la formation

Nous voulons privilégier l’accompagnement personnalisé du salarié avec un projet de développement personnel et des feedbacks. Le coaching est préféré à la formation notamment pour les profils juniors. Les actions de développement au long cours sont privilégiées par rapport au logique « one shot ».

La logique de parcours formation métiers, qui existait jusque la, a disparu. La diversité des expériences, l’instauration de la mobilité professionnelle et donc la diversité des parcours, implique une approche plus de type ‘cafétéria’ pour la formation avec un accompagnement des managers de type coaching pour faciliter la transformation et le choix des modules de formation.

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Associer les managers de proximité

Ils sont essentiels dans le processus de transformation de l’entreprise et c’est avec eux que la notion de HR ‘business partner’ prend tous son sens. Nous avons mené des actions originales avec les membres du Comité de Direction afin d’animer des groupes de parole sur l’ensemble de nos sites avec les managers de proximité. Des plans d’actions opérationnels sont ainsi mis en place et partagés très en amont par l’ensemble des équipes.

Nous avons énormément progressé en tant qu’équipe RH, notamment sur le sens et la qualité de nos actions. Plus que des programmes, nous avons construit une nouvelle politique RH citoyenne, agile et innovante,  en lien avec la profonde transformation stratégique de notre entreprise.  Elle vise à ce que chaque collaborateur de l’équipe RH et chaque salarié deviennent les ambassadeurs de la marque et des projets d’Alcatel-Lucent en interne et en externe. »

Nous vous remercions.

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Nous avons retenu :

  • Changer de posture : conduire la transformation de l’entreprise plutôt que l’accompagner.
  • Agir en interne comme en externe : cohérence et engagement.
  • Partager très en amont avec les managers opérationnels les plans d’actions.
  • Un projet individuel de développement pour chaque salarié.
  • Un leader qui expérimente, anime et maintient le cap : sens et actions.

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Alcatel-Lucent en bref

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Partenaire privilégié des fournisseurs de services, des entreprises, des secteurs stratégiques et des administrations du monde entier depuis de nombreuses années, Alcatel-Lucent est un leader des technologies mobiles, fixes, IP et optiques, ainsi qu’un précurseur dans le domaine des applications et des services. Avec les Bell Labs, Alcatel-Lucent dispose de l’un des centres de recherche et d’innovation les plus en pointe du secteur des communications.

Présent dans plus de 130 pays et doté de l’équipe de services internationale la plus expérimentée du marché, Alcatel-Lucent est à la fois un partenaire local et un interlocuteur de dimension internationale.

Alcatel-Lucent, qui a réalisé un chiffre d’affaires de 16 milliards d’euros en 2010, est une société de droit français dont le siège social est installé à Paris.

Alcatel Lucent en France, c’est 9500 employés répartis sur 15 sites dont 80% ingénieurs et cadres et 1000 apprentis, stagiaires ou VIE par an.

C’est 2/3 des abonnés triple play (offre téléphonie, TV et Internet), 50% des communications mobiles (2G et 3G) et 50% des communications d’entreprises qui passent par des solutions et équipements Alcatel Lucent,

twitter : @dbaichere
twitter: @RHalcatelLucent  &  @talentEgal

http://www.facebook.com/AlcatelLucentRH

www.alcatel-lucent.com


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Auteur : Equipe id-carrieres

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