Articles avec le tag ‘Compétences’

juil 21

Le CV européen ou CV Europass l Equipe id-carrieres

Initié par une recommandation du Conseil Européen, le CV européen ou CV Europass, a été créé en 2004. Il s’inscrit dans une logique d’harmonisation européenne, l’objectif étant de favoriser la mobilité en créant des référentiels communs aux différents pays.

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Un ensemble de documents dénommés « Europass » ont ainsi été créés. Ils permettent aux citoyens européens de mieux valoriser leurs qualifications et compétences dans toute l’Europe.

Sous l’égide du Cedefop (Centre européen pour le développement de la formation professionnelle), chaque pays membre de l’Union Européenne a mis en place un Centre National Europass (CNE) chargé de promouvoir et coordonner (au niveau national et entre les CNE) les activités Europass. En France c’est l’agence Europe-Education-Formation (groupement d’intérêt public) qui a été désignée CNE.

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Documents disponibles

Si le CV européen représente le principal document mis en place dans le cadre de l’harmonisation européenne, il s’accompagne de documents annexes  permettant, entre autres, une meilleure compréhension des compétences et qualifications du titulaire.

Le portefeuille de documents Europass regroupe :

  • Le CV Europass.
  • L’Europass mobilité : anciennement Europass-formation, il reprend les période d’apprentissage réalisées à l’étranger.
  • L’Europass Supplément au diplôme : fournit des informations sur les niveaux d’éducation du titulaire dans l’enseignement supérieur.
  • L’Europass Portfolio des langues : présente les aptitudes linguistiques.
  • L’Europass Supplément au certificat : décrit les compétences et les qualifications correspondants à un certificat de formation professionnelle.

Tous les documents Europass répondent aux critères définis par le Conseil Européen :

  • Utilité : les documents doivent permettre de présenter les compétences et les qualifications ;
  • Dimension européenne : les documents doivent pouvoir être utilisés dans tous les Etats membres ;
  • Couverture linguistique : les documents Europass doivent être disponibles, au minimum, dans toutes les langues de l’UE ;
  • Faisabilité : tous les documents Europass doivent être facilement disponibles, au format papier et électronique.

Par ailleurs, un site internet Europass a été mis en place par le Cedefop afin de faciliter l’accès à ces documents.

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Le CV Europass

Disponible en 26 langues, le CV Europass se présente sous la forme d’un modèle de CV vierge. Il ne dispense donc pas du travail préparatoire inhérent à la réalisation de tout CV, mais il constitue une base de référence et permet, à ce titre, de présenter de façon claire et logique ses compétences et qualifications.

Le CV Europass se décompose ainsi :

1- Informations personnelles

2- Emploi recherché / Domaine de compétence

3- Expérience professionnelle :

  • Dates
  • Fonction ou poste occupé
  • Principales activités et responsabilités
  • Nom et coordonnées de l’employeur
  • Secteur d’activité
  • Dates
  • Intitulé du certificat ou diplôme délivré
  • Principales matières / compétences professionnelles couvertes
  • Nom et coordonnées de l’établissement
  • Niveau dans la classification nationale ou internationale
  • Domaine des études
  • Langue(s) maternelle(s)
  • Autres langues
    • Compréhension
      • Ecoute
      • Lecture
    • Oral
      • Interaction orale
      • Production orale
    • Ecrit
  • Sociales
  • Organisationnelles
  • Techniques
  • Informatiques
  • Artistiques
  • Autres
  • Permis de conduire

4- Education et formation

5- Langue(s) maternelle(s) et autres langues

6- Aptitudes et compétences personnelles

7- Informations complémentaires et annexes

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Une importance particulière est accordée aux compétences acquises hors du cadre professionnel, comme en atteste la partie « Aptitudes et compétences personnelles ».

Le CV Europass peut être téléchargé en différents formats :

  • Adobe PDF
  • Microsoft Word
  • OpenDocument
  • HTML
  • XML

A noter qu’un guide d’instructions, ainsi que des exemples de CV Europass sont également accessibles sur le site Europass.

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Europass Portfolio des langues

Développé par la Division des politiques linguistiques du Conseil de l’Europe, le portfolio des langues a deux objectifs :

  • Présenter un état des capacités langagières, sur un modèle commun ;
  • Développer l’apprentissage des langues.

A ces fins, le portfolio des langues comporte plusieurs parties :

  • Un profil des compétences en langues. Cette partie s’accompagne d’une grille d’auto-évaluation permettant de créer un cadre européen commun.
  • Un résumé d’expériences linguistiques.
  • Une liste des certificats et diplômes.

Le passeport des langues peut être rempli directement en ligne ou être téléchargé au format papier.

A noter que le site Europass met en ligne un guide d’instructions pour remplir le passeport de langues Europass, ainsi que des exemples de passeports de langues Europass.

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Europass Mobilité

L’Europass mobilité est un document permettant de détailler le contenu, les objectifs et les résultats d’une expérience d’apprentissage éducative ou de formation dans un pays de l’UE ou de l’EEE (Espace Economique Européen) : stages, études, etc.

L’Europass mobilité doit s’inscrire soit dans le cadre d’un programme communautaire, soit dans le cadre d’une initiative d’apprentissage lancée par le pays d’origine.

Dans le second cas, un accord écrit portant sur le contenu, les objectifs et la durée du parcours doit être validé par les organisations des pays d’origine et d’accueil du bénéficiaire et envoyés au Centre National Europass (CNE). Cet accord doit garantir une préparation linguistique appropriée et doit définir un tuteur dans le pays d’accueil.

Délivré par le CNE du pays d’origine, l’Europass mobilité est à demander auprès de l’organisme (école, entreprise, centre de formation, etc.) du pays d’origine du bénéficiaire.

Il est rédigé dans une langue convenue par les parties. Le bénéficiaire peut néanmoins en demander la traduction dans une autre langue. Dans le cas où cette traduction serait dans une langue différente de celles des organismes d’envoi et d’accueil du bénéficiaire, elle incombe à l’organisme d’envoi.

Un exemple d’Europass mobilité est consultable sur le site Europass.

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Europass supplément au diplôme

Elaboré par l’Unesco et le Conseil de l’Europe, l’Europass supplément au diplôme est un document délivré aux diplômés de l’enseignement supérieur. Il permet notamment une meilleure lisibilité des diplômes au niveau européen.

Il comporte ainsi des informations relatives à la nature, au niveau, au contexte, au contenu ou encore au statut des études accomplies. Apprécié au regard du Système Européen de Transfert et d’Accumulation de Crédits (ECTS), l’Europass supplément au diplôme présente également des informations sur le système national d’enseignement, permettant de situer le niveau du diplôme obtenu.

Le supplément au diplôme Europass est délivré par l’établissement d’enseignement qui établit le diplôme original.

Un exemple de supplément au diplôme Europass est accessible sur le site Europass.

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Europass Supplément au certificat

Le supplément au certificat Europass est un complément aux certificats d’enseignement ou de formation professionnel(le). Il permet d’en faciliter la compréhension.

  • Le supplément au certificat Europass présente des informations sur :
  • Les qualifications et les compétences acquises ;
  • L’ensemble des activités professionnelles accessibles au détenteur du certificat ;
  • Les organismes certificateurs ;
  • Le niveau du certificat ;
  • Les différents modes d’accès à la certification ;
  • Le niveau d’entrée requis et les possibilités d’accès au niveau d’enseignement suivant.

En France, le supplément au certificat Europass est établi par la Commission Nationale de la Certification Professionnelles (CNCP).

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Textes de référence

Recommandation n°2002/236/CE de la commission du 11 mars 2002 relative à un modèle européen commun de curriculum vitae (CV).

Recommandation n°2006/961/CE du Parlement Européen et du Conseil du 18 décembre 2006, relative à la mobilité transnationale dans la Communauté à des fins d’éducation et de formation : Charte européenne de qualité pour la mobilité.

Décision n°2241/2004/CE du Parlement européen et du Conseil, du 15 décembre 2004, instaurant un cadre communautaire unique pour la transparence des qualifications et des compétences (Europass).

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juin 30

Comment se déroule votre Bilan de compétences avec les consultants d’id-carrières ? l Equipe id-carrieres

Vous souhaitez faire un point sur vos compétences, faire une formation, mieux vous positionner pour votre recherche d’emploi, changer d’orientation, évoluer dans votre métier, etc.

Le Bilan de compétences peut vous y aider et les professionnels d’id-carrieres aussi.

A noter : le Bilan de compétences mené avec l’équipe d’id-carrieres répond aux objectifs et aux contenus décrits dans le Code du Travail (Bilan de compétences).

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1- Internet vous permet de contacter facilement les consultants id-carrieres pour un avis.

La question gratuite vous permet à tout moment de vous renseigner sur la finalité et les modalités du Bilan de compétences et de valider avec un consultant si le Bilan de compétences est bien la démarche qui répond à votre objectif personnel ou à votre besoin.

Nous vous recommandons de compléter votre demande en nous transmettant éventuellement votre CV ou tout autre document que vous jugerez nécessaire à notre compréhension de votre besoin.

Un consultant id-carrieres vous répond et vous donne un premier avis personnalisé et il vous propose, si vous le souhaitez, de vous appeler pour échanger de vive voix sur votre situation et pour vous donner tous les détails sur le Bilan de compétences id-carrieres.

Bien que nous utilisions Internet et tous les moyens de communication disponibles, le Bilan de compétences id-carrieres est donc réalisé par de « vrais » consultants RH « en chaire et en os » !

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2- Les outils en ligne sont dédiés aux étapes de tests et d’analyse.

Les Tests et les réflexions portent sur votre parcours et de vos expériences (réalisations, compétences, motivations, aspirations, etc.).

Ainsi vous pouvez réaliser de chez vous tranquillement et selon votre disponibilité ces investigations qui font partie intégrante de la démarche de bilan. Vous disposez des résultats instantanément en même temps que le consultant qui vous suit.

Les outils de tests et d’analyse sont accessibles aux personnes ayant commandé un accompagnement personnalisé avec un consultant Découvrez-vous/Tests Premium.


3- Les entretiens avec votre consultant jalonnent les étapes clés du Bilan et s’intensifient en fin de démarche.

Sans vous déplacer et sans perte de temps, les entretiens permettent de compléter ensemble les informations, d’échanger sur les résultats des tests et les contenus de vos réflexions, de définir ensemble les scenarii possibles et de préciser les actions à conduire. Le consultant formalise l’ensemble de ces éléments et vous les communique sous la forme d’un document de synthèse.

Votre messagerie id-carrieres vous permet d’être en contact permanent avec le consultant qui vous suit. Vous avez besoin d’une information pour réaliser un test, vous souhaitez fixer un rendez-vous téléphonique pour échanger sur un nouveau point ou tout simplement déplacer votre prochain rendez-vous, c’est simple et facile. Votre consultant vous répond au plus tard dans les 24h. En cas d’urgence, vous pouvez le joindre aussi par téléphone.

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Le Bilan de Compétences réalisé avec l’équipe id-carrieres est synonyme :

  • D’un accès facile à un conseiller expérimenté,
  • D’un résultat concret et pragmatique (des actions « réalisables » …),
  • De conseils et de feedbacks objectifs et neutres en toute confidentialité,
  • D’une démarche professionnelle et accessible à tous,  quelque soit votre niveau de formation, votre statut, votre situation professionnelle,
  • D’activités flexibles, adaptées à vos contraintes de localisation et de temps*,
  • D’un contact permanent avec le consultant qui vous accompagne,
  • D’un tarif inédit accessible aux personnes individuellement : un forfait à 180€ ttc.

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*Selon vos disponibilités, le Bilan de compétences est réalisé sur une période de 4 à 8 semaines.

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Extrait de l’article du Code du Travail sur le Bilan de compétences :

Phase préliminaire :

  • Confirmer l’engagement du bénéficiaire dans sa démarche ;
  • Définir et analyser la nature de ses besoins ;
  • L’informer des conditions de déroulement du bilan de compétences, ainsi que des méthodes et techniques mises en œuvre.

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Phase d’investigation :

  • Analyser les motivations et intérêts professionnels et personnels du salarié ;
  • Identifier ses compétences et aptitudes professionnelles et personnelles et, le cas échéant, évaluer ses connaissances générales ;
  • Déterminer ses possibilités d’évolution professionnelle.

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Phase de conclusion :

Cette étape, par la voie d’entretiens personnalisés, permet au bénéficiaire de:

  • Prendre connaissance des résultats détaillés de la phase d’investigation ;
  • Recenser les facteurs susceptibles de favoriser ou non la réalisation d’un projet professionnel et, le cas échéant, d’un projet de formation ;
  • Prévoir les principales étapes de la mise en œuvre de ce projet.

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A lire aussi : Grâce à Internet, le conseil personnalisé sur l’emploie et les carrières est accessible à tous.

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juin 23

Talents, Compétences clés, Potentiels … et la gestion du personnel alors? l Marie-Pierre FLEURY

Talents, Compétences clés, Potentiels (hauts ou pas), Leaders … les salariés se retrouvent-ils dans ces appellations ? Apparemment, elles ne sont pas faites pour ça ! Appellations utilisées pour définir, promouvoir, vendre aussi des approches dites stratégiques de la politique des Ressources Humaines.

Certes toutes ces notions ne sont pas neutres économiquement et socialement pour les entreprises mais elles sont restrictives, réservées le plus souvent à quelques cadres jeunes, prometteurs ou déjà leaders. Selon nous, elles ne peuvent révéler leur efficacité que dans une politique globale des Ressources Humaines équilibrée où l’ensemble des salariés est pris en compte.

Tout ceci nous ramène aux bases du management des salariés (le personnel ou les ressources humaines) que tant d’entreprises ont des difficultés à définir et à mettre en œuvre.

Les environnements et les conjonctures contraignent bien sûr les entreprises à revoir en permanence leurs priorités stratégiques et donc opérationnelles, à ajuster leurs projets et leurs ressources de toute nature. Il n’en demeure pas moins qu’à quelques variables ou évolutions près, internes ou externes, une politique de gestion des ressources humaines repose depuis toujours sur le même objectif pour l’entreprise : disposer de collaborateurs compétents et motivés pour définir une stratégie et réussir sa mise en œuvre (performer). D’un autre point de vue, celui des salariés, la politique RH a toujours eu pour objectif d’être motivante, équitable et contribuer à se sentir bien dans l’entreprise.

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Si l’objectif d’une politique RH est généralement défini, tout se joue sur le « comment la mettre en oeuvre » :

  • définir des socles qui résisteront aux ajustements inéluctables, et idéalement les faciliteront.
  • concrétiser cette politique sur le terrain au quotidien et la faire vivre dans toute l’organisation.

Manager des hommes et des femmes est une activité complexe. Les profils et les aspirations sont hétérogènes. L’activité est soumise à des éléments externes très prégnants : l’économie, la législation,  les évolutions sociologiques, etc. Les actions à conduire : recruter, fidéliser, former, (re)motiver, (ré)organiser, dialoguer, négocier, licencier, etc.

Une gestion des ressources humaines efficace et motivante ne se révèle pas dans la gestion des Talents ou des Compétences clés des cadres. Les ouvriers qualifiés, les employés, les techniciens, les cadres intermédiaires détiennent eux aussi des savoir-faire qui contribuent chaque jour à produire et délivrer les produits ou les services à ses clients et constituent des piliers solides lorsque le vent souffle très fort au sommet de l’organisation.

Une gestion des ressources humaines efficace et motivante ne se limite pas non plus à une succession d’actions trop souvent vues comme déconnectées les unes des autres ou à des actions devenues subitement prioritaires pour faire face à un nouvel enjeu (rétention, formation, motivation, conditions de travail, etc.)

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Pourquoi les entreprises font-elles en permanence le grand écart entre les valeurs de la politique affichée et leurs pratiques ?

Peut-être parce que :

  • les directions générales ne s’y investissent pas malgré les discours : la valeur ajoutée du management des ressources humaines n’est pas une conviction partagée par toutes les directions d’entreprises.
  • la GRH n’est pas vue comme un tout, un système : toute décision ou toute pratique dans un domaine a un impact sur les autres (organisation, management, recrutement, mobilité, rémunération, dialogue social, formation, etc.
  • la concrétisation sur le terrain d’une politique RH constitue un investissement, nécessite du temps et des savoir-faire, et elle ne peut s’inscrire que dans la durée pour en mesurer les apports (les pratiques managériales, l’adaptation et le développement des compétences, la formation etc.).

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Au fil des années, je reste convaincue que la notion de « Compétence » est une clé d’entrée à privilégier pour organiser et déployer une politique des ressources humaines qui réunit efficacité et sens :

  • La compétence est à la fois liée à une personne et à une organisation : deux dimensions à (ré)concilier en permanence.
  • Elle évolue, se renforce et peut être abandonnée : une dynamique adaptée aux changements permanents et aux projections.
  • La compétence peut être objectivée, observée et évaluée à partir des actions qui la révèlent.
  • Elle peut être stratégique et/ou opérationnelle : deux facettes à appréhender selon les besoins.
  • La compétence peut être liée aux techniques métiers, au comportement dans l’organisation et aux connaissances : là aussi, trois facettes à appréhender comme un tout ou distinctement selon les besoins.
  • La compétence peut servir de base à toutes les décisions à prendre en matière de ressources humaines : le recrutement, les plans de succession, les trajectoires des plus jeunes aux plus expérimentés, les pratiques de management, l’organisation, la formation, la mobilité, la rémunération, la fidélisation, l’évaluation, la reconnaissance, la motivation, , etc.

En France, les entreprises mobilisent beaucoup de ressources pour administrer, former, animer leurs salariés, etc. Faire un saut qualitatif au bénéfice de la performance visée, de l’image Employeur, d’une motivation individuelle et d’un bien-être au travail accrus ne coûterait pas plus cher. Cela nécessite juste une vision humaine de l’organisation, des convictions au plus haut niveau, des managers formés à la gestion des compétences et des parcours, des salariés sollicités et pro actifs, des outils simples et des actions concrètes déployées avec persévérance sur plusieurs années.

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Les entreprises qui sont constantes dans leurs efforts pour déployer avec talent des principes et des pratiques bien définis disposent d’un avantage clé certain et d’un haut potentiel de performance.

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PS :

L’évolution démographique a fait craindre, avant la crise financière, des difficultés de recrutement pour les entreprises. Nous avons tous entendu parler de « Guerre des Talents« . Elle est reportée maintenant au redémarrage de l’économie et la notion de talent fait toujours débat.

Depuis le début des années 2000, le management de ou par les compétences à fait émerger la notion de « Compétences clés » et des débats sur la définition (clé = rares ?  stratégiques ? en interne ou plus généralement, etc.).

Dans une stratégie équivalente, les grandes entreprises ont implémenté une gestion des « hauts potentiels » qui s’accompagne de grandes déceptions individuelles (chouchoutés pendant quelques années, remis dans la gestion courante du personnel si le potentiel ne s’est pas révélé …).

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avr 13

La GPEC : une opportunité à saisir par les salariés pour mieux piloter leur évolution professionnelle ? l Equipe id-carrieres

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) fait beaucoup parler d’elle comme d’autres dispositifs en leur temps ont pu le faire …

Formalisés par des lois ou issus de concepts managériaux largement diffusés par les cabinets de conseil ou les établissements de formation, ce type de dispositif a rarement produit les effets escomptés pour l’entreprise et pour les salariés individuellement.

Comme souligné dans notre précédent article, les éléments constitutifs de la GPEC ne sont pas nouveaux (article id-carrières Blog Dossiers / la GPEC de 1945 à nos jours). La nouveauté réside essentiellement dans l’obligation légale faite aux entreprises.

Le management par les compétences des années 90 recouvrait déjà les mêmes thématiques : identifier les compétences présentes dans l’entreprise, les projeter dans le cadre des besoins prévisionnels en compétences en lien avec un plan de développement afin d’enrichir les décisions relatives au recrutement, à la fidélisation, à l’organisation, à la formation, … et impliquer davantage individuellement les salariés dans le développement de leurs compétences.

La loi sur la GPEC reprend largement les obligations existantes des entreprises vis à vis des instances représentatives du personnel en matière de gestion prévisionnelle des activités économiques et des emplois, … en les renforçant notamment dans la perspective de restructurations.

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A de rares exceptions près de grands groupes ou d’entreprises aux pratiques managériales matures, la GPEC n’a pas constitué à ce jour une réelle opportunité pour les entreprises de rendre plus qualitative leur politique RH et leur management. Il y a beaucoup d’accords de méthodes mais encore peu d’initiatives innovantes (beaucoup d’entreprise n’ont fait que réintégrer des actions ou des volontés déjà communiquées …).

Par voie de conséquence, la GPEC n’a pas constitué, non plus, une opportunité pour les salariés de s’impliquer davantage dans une réflexion sur eux-mêmes et sur les moyens à mettre en œuvre pour assurer leur employabilité (pas plus que le DIF durant les 6 dernières années).

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Pourtant la notion de compétence, plus que la notion de poste ou d’emploi ou de qualification, comporte des caractéristiques uniques adaptées à la fois au rythme des changements qui impactent les entreprises et à l’individualisation des parcours : elle se développe, elle évolue, elle peut être abandonnée, elle est détenue de façon unique par un individu, …

La difficulté principale d’un tel dispositif est de le faire vivre tous les jours dans l’entreprise, une fois passée l’étape de mise en place des outils et des process et des négociations. S’il est réduit à une obligation légale, il ne rend pas les services attendus.

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Pour que le dispositif soit en dynamique, la notion de « compétence » doit être expliquée, comprise, maîtrisée et déclinée au quotidien par tous les acteurs : la direction générale, le service RH, les responsables d’équipes et les salariés. La notion de compétences doit être le socle de l’ensemble des actions et des décisions prises par les uns et les autres. Ces dernières répondront beaucoup mieux aux objectifs collectifs et aux objectifs individuels.

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La GPEC est souvent perçue par l’entreprise comme un engagement face à une prévision remplie d’incertitudes ; par le service RH comme un projet technique lourd ; par les responsables d’équipe comme une montée en compétences RH et une complexité accrue de leur rôle ; par les salariés comme une évaluation risquée.

Hors la mise en place d’un management par les compétences constitue pour la direction générale, le service RH et les responsables d’équipe, une aide à la décision (recrutement, formation, mobilité interne, organisation, etc.) et apporte plus d’objectivité et de transparence au dialogue social et au management des ressources humaines.

Pour les salariés, c’est une opportunité de faire des points réguliers (bilan de compétences et entretien annuel), d’élaborer en collaboration avec l’entreprise un plan de développement personnalisé et argumenté (formation, mobilité interne, changement de métier…) ou de sécuriser un changement en dehors de l’entreprise. Pour les salariés, c’est une opportunité d’apprendre sur eux-mêmes et d’influer plus fortement sur leur parcours professionnel. Saisissez toutes les opportunités internes de mieux vous connaître et de vous projeter !

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Comme beaucoup de démarches en matière de RH et de management, la GPEC nécessite plusieurs années de mise en œuvre pour que l’ensemble des acteurs et l’entreprise en recueillent les bénéfices et en mesurent les apports.

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avr 13

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences : de 1945 à nos jours … une nouveauté qui commence à dater. l Marie-Pierre FLEURY

« La finalité de la GPEC est d’anticiper les évolutions prévisibles des emplois et des métiers, des compétences et des qualifications, liées aux mutations économiques, démographiques et technologiques prévisibles, au regard des stratégies des entreprises, pour permettre à celles-ci de renforcer leur dynamisme et leur compétitivité et aux salariés de disposer des informations et des outils dont ils ont besoin pour être les acteurs de leur parcours professionnel au sein de l’entreprise ou dans le cadre d’une mobilité externe » (ANI du 14 novembre 2008)

Si le concept de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) tel que défini ci-dessus est « relativement » récent, les premières mesures législatives relatives à la gestion des emplois et des compétences remonteraient à l’instauration des Comités d’Entreprises en 1945 (l’ordonnance du 22 février 1945 parle de « mesures de nature à affecter le volume et la structure des effectifs »).

Mai 68 donne naissance à l’ANI du 10 février 1969 sur la sécurité de l’emploi, qui répond entre autres, aux préoccupations relatives aux restructurations nées des fusions / acquisitions. Le déploiement de la mobilité interne grâce à des actions de formation est aussi évoqué.

Les années 80 marquent le renforcement des mesures sociales sous le gouvernement Mitterrand, les lois Auroux de 1982 doivent permettre aux travailleurs de devenir « acteurs du changement dans l’entreprise » (Rapport Auroux sur les droits des travailleurs). L’obligation annuelle de négocier est également instaurée en 1982, tandis que la loi du 2 août 1989 crée une obligation de consultation du CE relative sur « l’évolution passée ou prévisionnelle de l’emploi ». Commencent aussi à poindre les préoccupations relatives aux seniors.

De nombreuses mesures ont eu pour objectif d’inciter directement ou non les entreprises à établir des plans prévisionnels relatifs à leurs effectifs et à leurs compétences, il faut attendre la crise du début des années 90 pour voir apparaître les premiers outils de GPEC dans les entreprises.

Le gouvernement de l’époque intensifie sa volonté d’ouvrir le débat sur ces sujets entre les partenaires sociaux et les entreprises. Ainsi, la loi du 12 novembre 1996 relative à l’information et à la consultation des salariés dans les entreprises incite au développement de la négociation collective, incitation renforcée en 2003 par la loi sur la négociation collective en cas de licenciement économique. La GPEC n’est cependant toujours pas mise en oeuvre en dynamique d’actions dans les entreprises.

Finalement, la crise des années 2000 amènera la loi n°2005-32 du 18 janvier 2005 fixant l’obligation pour les entreprises d’au moins 300 salariés (ou appartenant à des groupes d’au moins 300 salariés ou à des groupes de dimension européenne de plus de 150 salariés en France), de négocier tous les trois ans sur la mise en place d’une GPEC. Les questions relatives au maintien dans l’emploi des seniors et aux actions de formations sont évidemment à l’ordre du jour. L’Insee précise que l’obligation de négocier concerne la moitié des salariés en France.

Un premier bilan réalisé en 2008 par la Délégation générale à l’emploi et à la formation professionnelle (DGEFP) présentait un bilan mitigé par rapport aux accords signés, malgré l’intérêt largement reconnu de la GPEC par les syndicats et les DRH, notamment en période de crise, où la GPEC est plus que jamais perçue comme un outil d’anticipation. Des constats qui n’évoluent pas ou peu, et qui tendraient à montrer que la GPEC n’est qu’un outil de mode que l’on ressort à chaque crise économique, sociale ou politique.

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fév 9

Périodes de professionnalisation l Equipe id-carrieres

Le dispositif des périodes de professionnalisation a été créé par la loi du 4 mai 2004 «relative à la formation professionnelle tout au long de la vie et au dialogue social».

Les périodes de professionnalisation ont pour objet de permettre à certains salariés sous contrat à durée indéterminée susceptibles de rencontrer des difficultés professionnelles d’acquérir une qualification reconnue en vue de favoriser leur maintien dans l’emploi par la voie de l’alternance, associant périodes de travail et formation théorique.

Bénéficiaires

Les périodes de professionnalisation sont ouvertes :

  • aux salariés dont la qualification est insuffisante au regard de l’évolution des technologies ou de l’organisation du travail ;
  • aux salariés ayant au moins 20 ans d’activité professionnelle ou âgés d’au moins 45 ans ET ayant au moins un an d’ancienneté dans l’entreprise ;
  • aux salariés projetant de créer ou de reprendre une entreprise ;
  • aux bénéficiaires d’un congé de maternité ou d’un congé parental qui reprennent une activité professionnelle après leur retour de congé ;
  • aux travailleurs handicapés.

Les périodes de professionnalisation s’adressent aux salariés présents dans l’entreprise et titulaires d’un CDI.

Formations suivies

Les formations pouvant être suivies pendant une période de professionnalisation sont celles permettant l’acquisition d’une qualification inscrite au répertoire national des certifications ou reconnue au niveau de la branche, et celles dont l’objectif est défini par la commission paritaire nationale de l’emploi de la branche dont relève l’entreprise.

La liste des qualifications accessibles est en principe déterminée par une convention ou un accord collectif de branche ou, à défaut, par un accord interprofessionnel.

Mise en œuvre de la formation

La période de professionnalisation peut être mise en œuvre à l’initiative du salarié ou à celle de l’employeur. L’employeur ne peut en principe refuser le bénéfice de cette période.

Il peut en revanche différer celle-ci lorsque :

  • le pourcentage de salariés simultanément absents au titre de ces périodes de professionnalisation dépasse 2 % du nombre total de salariés de l’entreprise ou de l’établissement ;
  • dans les entreprises ou établissements de moins de 50 salariés, le bénéfice d’une période de professionnalisation aboutit à l’absence simultanée, au titre de ces périodes, d’au moins 2 salariés.

Rémunération

Les frais de formation sont pris en charge, sur demande de l’employeur, par l’organisme collecteur agréé au titre de la professionnalisation

  • Formation pendant le temps de travail : Les actions de formation donnent lieu au maintien par l’employeur de la rémunération du salarié.
  • Formation en dehors du temps de travail : L’employeur doit verser au salarié une allocation de formation dont le montant est égal à 50 % de la rémunération nette de référence du salarié concerné.

Protection sociale

Pendant la durée des actions de formation mises en œuvre dans le cadre des périodes de professionnalisation, le salarié continue de bénéficier de la législation sur les accidents du travail et les maladies professionnelles.

Situation du salarié

La période de professionnalisation se déroule, en principe, pendant le temps de travail mais elle peut avoir lieu en tout ou partie en dehors du temps de travail à l’initiative :

  • soit du salarié dans le cadre de son DIF,
  • soit de l’employeur dans le cadre du plan de formation après accord écrit de l’intéressé.

Dans ces deux cas, l’employeur définit avec le salarié, avant le début du stage, la nature des engagements auxquels il souscrit si l’intéressé suit la formation avec assiduité et satisfait aux évaluations prévues.

Par accord écrit entre le salarié et l’employeur, les heures de formation effectuées en dehors du temps de travail dans le cadre de la période de professionnalisation peuvent excéder le montant des droits ouverts par le salarié au titre du DIF dans la limite de 80 heures sur une même année civile. Dans ce cas, le salarié et l’employeur doivent prendre des engagements mutuels :

  • l’entreprise s’engagera à permettre au salarié d’accéder en priorité dans un délai d’un an à l’issue de la formation aux fonctions disponibles correspondant aux connaissances ainsi acquises et sur l’attribution de la classification correspondant à l’emploi occupé. Elle devra également prendre en compte les efforts accomplis par le salarié ;
  • le salarié s’engagera à suivre avec assiduité la formation et à satisfaire aux évaluations prévues.

Textes de référence Code du travail

Articles L.6324-1 à L.6324-10 / Articles D.6324-1 à D.6324-6 / Articles L.6332-14 et L.6332-15

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