Tous les plans d’actions en matière de transition digitale pointent le rôle clé des Managers mais il n’y en a plus, comme l’évoque Tessa Melkonian, professeur à l’EMLyon, dans son article : Pourquoi un tel désamour de la fonction managériale ?

Manager, une fonction moins attractive

J’ai écrit il y a quelque temps sur ce blog deux articles à propos du choix de carrière, Projet professionnel : Manager ou Expert ? en partant du constat que la fonction managériale était à la fois moins attractive et moins porteuse d’employabilité.

L’injonction qui est faire aux managers de comprendre, de se former, de transmettre, de modifier leurs pratiques repose encore sur le mode « saute et nage ». Un mode que certains qualifient d’entrepreneurial, mais qui a fait échouer plusieurs générations de managers.

Dans le cas de la transition digitale, l’injonction est double : le manager doit être à la fois un passeur et un « transformer ».

Le Manager est décrété comme naturellement agile et devant être apte à se réinventer …

De quoi faire battre en retraite les managers juniors ou confirmés, éloigner encore plus de collaborateurs de l’envie de prendre l’habit du manager, fut-il un nouvel habit tout neuf.

Si on ajoute à cela la théorie de l’entreprise libérée qui tente de démontrer que les collectifs n’ont pas besoin d’être animés et régulés par des managers qualifiés d’intermédiaires. La fin du management ou la fin du manager, ce qui n’est pas tout à fait la même chose, sont annoncés avec tambours et trompettes ! Et j’évoquerai juste en passant les prédictions d’une intelligence artificielle qui permettra aux organisations de manager sans manager…

Avec tout cela, les jeunes collaborateurs s’interrogent sur l’intérêt d’être manager, et les collaborateurs confirmés cherchent à en sortir.

Par ailleurs, l’évolution du marché du travail, même dans une conjoncture plus favorable aux cadres, confirme la tendance identifiée sur le choix d’un parcours professionnel centré sur l’expertise métier davantage porteur d’employabilité, quel que soit l’âge. Hier on était à son compte quand on était senior, aujourd’hui on peut être à son compte à 25 ans, le digital maximisant cette possibilité…

Comme le souligne Tessa Melkonian : « À force de faire de la défaillance managériale la cause de tous les maux de l’entreprise, on l’a tellement idéalisée que tout candidat ne peut que défaillir aux yeux de son équipe et, peut-être plus grave encore, à ses propres yeux ».

L’échec d’un manager est en premier lieu l’échec des dirigeants, eux-mêmes managers, et parfois aussi l’échec d’un conseil d’administration.

La transition digitale pousse à clarifier le rôle des managers

Tessa pointe à juste titre l’enjeu de formation des managers qui se fait plus prégnant avec la transition digitale ainsi que l’enjeu de revalorisation financière de la fonction managériale, en raison du rôle et des compétences à mobiliser.

Avec la transition digitale, les dirigeants vont aussi devoir clarifier leurs attentes envers les managers.

La traduction opérationnelle dans chaque entreprise de la transformation à opérer sous l’effet du numérique va les contraindre à se positionner au regard de la fonction managériale. Ils en feront ou pas une fonction attractive.

Les entreprises vont bientôt être confronté à une bataille des talents managériaux. Et compte tenu des nouveaux modèles de carrière, les individus pourront choisir d’être Manager dans telle entreprise et de ne pas l’être dans telle autre.

 

En conclusion de mon article de 2011, je disais que la différence entre Manager et Expert s’estomperait probablement au bénéfice d’un rôle qui se renouvelle : tantôt expert, tantôt manager en fonction du contexte et des bénéfices à en retirer.

La clarté du rôle à endosser, les opportunités de développement, la reconnaissance seront des éléments de proposition de la Marque Employeur pour aux managers. Donc une aide au choix ou refus d’une mission managériale dans une entreprise donnée, de la part des talents qu’ils soient Experts ou Managers.