Dernier article de notre série : De quel management avez-vous besoin ?

Loin des théories universelles du management qui ont plus d’exceptions que de règles pour les entreprises et les salariés, cette série d’articles pour un management par les repères, un management au final très digital, fait d’humilité, on ne détient pas toutes les réponses face à la diversité et donc à la complexité des organisations et des personnes. Fait aussi d’expérimentations, orienter et agencer ses pratiques à partir de repères internes et externes évolutifs

Nous avons abordé précédemment les repères propres au salarié à partir desquels les entreprises peuvent orienter leurs pratiques de management pour développer leur compétitivité tant sur leurs marchés que sur le marché du travail. A l’heure de la responsabilité sociale, de la guerre des talents, de la réputation, la performance sociale alimente très directement la performance économique. Il est intéressant d’identifier les besoins actuels des entreprises qui peuvent faire évoluer leur management, et de les confronter pour en vérifier la convergence.

 

3 repères pour le management

Les pratiques de management des entreprises sont bouleversées par la mondialisation, par les technologies et les évolutions sociologiques parce que les marchés et le marché du travail sont bouleversés par ces mêmes facteurs.

Toute entreprise quelle que soit son histoire, son métier, sa situation économique, son corps social nous semble aujourd’hui devoir prendre en compte et agencer à sa manière en fonction de ses objectifs, de sa culture et de ses ressources… les 3 repères suivants en matière de management :

1- La gestion de la relation : la part des services et de la sous-traitance, la suppression d’intermédiaires, les plateformes sociales… conduisent les entreprises à revoir la gestion de leurs relations avec les clients et fournisseurs. Les processus de travail se modifient. La personnalisation, l’adaptation et la réactivité appellent de nouvelles compétences, de nouvelles missions, de nouveaux rôles pour les salariés.

Responsabilisés individuellement dans la gestion de leur employabilité externe et dans leur travail, les salariés aspirent à plus d’autonomie, à être davantage informés sur les objectifs de l’entreprise pour mieux orienter leur travail et leurs compétences, à ne pas être seulement des exécutants, à développer leurs savoir-faire, à engranger des ressources pour la prochaine étape de leur parcours professionnel.

Dans l’intérêt de l’entreprise au regard de cette nouvelle gestion des relations et pour réengager les salariés dans l’entreprise après les avoir exhorté à s’émanciper, les pratiques de management doit nécessairement évoluer vers plus d’autonomie, de responsabilisation, plus d’apprentissages, plus de confiance. Et tous ces besoins et attentes ont par ailleurs une forte dimension collective et collaborative. Le manager en est l’animateur et le coordinateur.

 

2- L’information, la connaissance, les données, la résolution de problèmes : les entreprises peuvent développer un avantage concurrentiel si elles disposent des bons capteurs d’informations, de connaissances, de données et si elles parviennent à les qualifier et à les utiliser pour élaborer des solutions aux problèmes qu’elles rencontrent.

Les outils pour effecteur cette veille ou pour traiter en masse ces données sont aujourd’hui disponibles. L’avantage concurrentiel se crée lorsque les salariés de l’entreprise en disposent, les analysent, les interprètent, les projètent, les utilisent pour adapter ou créer un produit ou un service. Mieux quand les salariés savent sur quoi porter leur attention ou captent eux-mêmes des tendances, des risques, des opportunités…

L’entreprise a besoin de mobiliser les savoirs des salariés et de leurs réseaux, de mettre à leur disposition toutes les informations et les connaissances captées, tous les outils pour faciliter les accès… Les pratiques de management doivent favoriser cet accès aux informations, à la connaissance, stimuler l’élaboration des réponses et des solutions par les salariés, reconnaître ces contributions à forte valeur ajoutée. On rejoint de nouveau les besoins et aspirations des salariés : autonomie, apprentissage, sens.

 

3- La communauté : l’entreprise subit autant qu’elle a encouragé ou encourage encore, notamment par le management, l’individualisme qui caractérise notre société. Le mouvement communautaire initié avec Internet et les médias sociaux l’a également surprise.

Lieu privilégié de socialisation, comme la famille ou l’école, l’entreprise en a été exclue au départ. Elle découvert que ses salariés, ses ex-salariés, ses clients, ses stagiaires s’expriment, échangent, se parlent à son sujet et sur tout autre chose, apprennent en dehors d’elle, utilisent de nouveaux supports d’expression et de communication, développent de nouvelles pratiques et de nouvelles compétences, etc. Le tout dans une ambiance teintée de spontanéité et de convivialité (surtout au début…). L’entreprise découvre aussi les notions d’influence et d’engagement à une autre échelle…

L’entreprise ne peut pas reproduire ce qui se passe sur les réseaux sociaux parce que la finalité n’est pas la même. En revanche, réinjecter dans l’entreprise les pratiques collaboratives et communautaires des médias sociaux en les adaptant, faire évoluer la culture de l’entreprise et le management en s’inspirant de l’état d’esprit du digital permettrait à l’entreprise de retrouver des leviers de motivation et de satisfaction auprès de ses salariés et donc des leviers de performance. Ce qui rejoint les aspirations des salariés en matière d’autonomie, de convivialité, de sens au travail.

On est loin d’un changement cosmétique des pratiques de management, porté par une communication bien léchée.

C’est un changement en profondeur de l’organisation, des processus de travail et du management dont il s’agit. L’influence de l’expertise est plus forte que celle du statut, l’engagement est suscité par l’accès à l’information, par l’espace d’expression laissé et par l’implication dans le projet d’entreprise, les communautés de travail sont formelles et informelles, l’écoute et l’échange sont réciproques, la confiance se construit sur ces bases, etc. etc. Un mode de fonctionnement qui alimente par ailleurs la performance économique puisque les clients ont les mêmes aspirations et attentes que les salariés.

 

Quand les repères convergent …

Comme nous venons de le voir les caractéristiques actuelles du salarié, donc ses attentes en matière de management, convergent en grande partie vers les caractéristiques économiques et sociales de l’entreprise, donc ses besoins en matière de management.

Une sorte de cohérence dans un contexte de changements forts et rapides. Une cohérence qui renforce la conviction que les entreprises disposent aujourd’hui de toute la compréhension nécessaire à une évolution de leurs pratiques managériales dans l’intérêt de leur performance.

La conviction aussi qu’il faut vite s’y mettre pour en retirer les avantages car les repères évolueront rapidement. Les data et la robotisation vont bouleverser très rapidement la donne…