Les technologies sociales et surtout leurs usages ont repositionné la gestion de la relation au centre de l’organisation, des processus de l’entreprise, de sa culture.
La gestion de la relation existait auparavant. Appréhendée essentiellement à travers l’orientation Client identifiée comme directement créatrice de valeur pour l’entreprise dans un environnement hyper concurrentiel (chiffres d’affaires). Ou structurée par l’entreprise comme la relation Fournisseurs ou la relation Employeur-Salarié.
Le management des compétences, une opportunité ratée…
En matière RH, dans les années 90, le management par les compétences a cru initier une nouvelle forme de relation entre l’Employeur et le Salarié : une relation plus individualisée, plus responsabilisante pour le salarié. Une relation de collaboration non plus fondée sur l’emploi, mais la performance de la compétence.
Très vite réduit à des référentiels de compétences lourds et éloignés des décisions organisationnelles et managériales, puis détourné par la GPEC, le management par les compétences n’a pas contribué à transformer la relation de travail et de collaboration dans la plupart des entreprises qui l’avaient adopté. Il n’a pas non plus contribué à créer le différentiel de valeur attendu.
Transformation pourtant nécessaire, les entreprises ne cherchant plus à disposer de ressources mais de talents, aptes à faire la différence dans une concurrence économique accrue, dans un contexte démographique moins favorables, dans une innovation moins systémique et plus organique…
Une relation Employeur-Salarié qui évolue….
En parallèle, les salariés ont eux-mêmes évolué dans leur relation avec l’entreprise. Ils ont très progressivement intégré leur responsabilité individuelle dans la gestion de leur employabilité et de leur parcours d’emplois. Par contrainte pendant plus de 10 ans. Aujourd’hui davantage par choix pour les mieux lotis, guidés aussi vers de nouveaux modèles de carrières par un partage d’expériences, de pratiques, de savoir, d’informations… au sein d’une communauté élargie grâce aux médias sociaux.
Cette nouvelle forme de socialisation s’impose progressivement aux entreprises existantes, tandis que les startup ont favorisé ce modèle le plus souvent en mode expérimental de fait, en recherche d’agilité et d’innovation.
Le 2.0, un modèle économique avant tout…
Le 2.0 peut être aussi vu comme un modèle économique, et les évolutions sociétales seulement comme son corollaire.
En positionnant l’individu et les communautés, internes et externes, comme des contributeurs directs aux processus de production et à la création de valeur pour l’entreprise, mais aussi aux processus RH eux-mêmes, le 2.0 offre aux responsables RH, déjà en charge d’animer des individus et des communautés internes, une formidable opportunité de repenser leur contribution stratégique au sein de l’entreprise.
Amener les salariés (managers et opérationnels) et les équipes à contribuer à un processus de recrutement, d’intégration ou de formation… permet de mobiliser pleinement les ressources de ces salariés et de ces équipes (compétences, réseau…) pour réussir les objectifs visés.
Cela mobilise les ressources des salariés autant qu’il les stimule, les matérialise, les diffuse, favorise le repérage de nouvelles compétences, enrichit les missions d’un poste ou d’un service par des contributions plus transversales, valorise les compétences et les responsabilités, donne du sens à la présence des salariés dans l’entreprise.
Un cercle vertueux de co-création de valeur au bénéfice de ses deux clients internes, l’organisation en tant que groupe et les salariés eux-mêmes, une communauté interne de talents devenue stratégique.
Le management participatif n’est pas une découverte du 2.0 mais ce dernier constitue un levier pour le déployer plus largement en interne, pour développer une culture extensive de la collaboration (vs gestion par projet), et pour étendre ce processus de co-création de valeur à des communautés externes dans lesquelles les salariés sont de plus en plus actifs.
Exemple du renouveau stratégique des RH : le recrutement
Le recrutement est à ce jour l’exemple le plus évident d’une nouvelle gestion de la relation avec les salariés (cooptation, contribution à la prise de parole Employeur…) et des acteurs externes (prescripteurs, futurs candidats…) en raison de sa nature nécessairement externe mais aussi des orientations prises par les réseaux sociaux.
Recruter avec le soutien d’un réseau a toujours existé, les bénéfices sont identifiés. Le candidat est mieux qualifié, mieux informé aussi sur l’opportunité, la relation établie en amont du recrutement renforce l’engagement du nouveau collaborateur et limite les différentiels culturels, cause principale d’échec en matière d’intégration.
Le recrutement 2.0 démultiplie le réseau potentiel de talents et de prescripteurs et donc les contributions directes au sourcing et à la qualification des profils recherchés.
En développant les recrutements via les réseau sociaux, les directions RH engagent l’entreprise dans une démarche plus stratégique qui sert directement son attractivité et donc sa performance : l’animation d’une communauté mobilisable de talents et de prescripteurs, la création d’une identité Employeur qui nourrit la Marque commerciale.
Les directions RH seront évaluées non plus sur leur seule capacité à recruter les bonnes compétences dans les délais, mais aussi sur leur capacité à animer une communauté de talents qualifiés, à contribuer à l’attractivité de l’entreprise pour ces différentes activités économiques.
Dans la même veine que le recrutement émergent aujourd’hui les pratiques managériales, la formation ou le knowledge management revus en mode 2.0.
Le réseau et la gestion de la relation au coeur des processus de l’entreprise est une opportunité pour les directions RH d’affirmer non seulement leur contribution stratégique mais aussi leur leadership.
The critical role of HR leadership
