Selon une étude de Forester, les services RH consacrent plus de 50% de leur temps à l’administration, gestion, production de données et de documents.
Dans la plupart des entreprises, le SIRH est reconnu pour sa contribution à la productivité et à la qualité des opérations relevant de l’Administration du personnel (paie, obligations légales et règlementaires). La décision d’investissement dans un SIRH d’Administration, quelle qu’en soit la forme, internalisée ou externalisée, n’est pas le plus difficile à justifier pour les services RH.
En revanche, la compréhension d’un SIRH qui permet aux services RH de concentrer leurs actions sur des activités plus créatrices de valeur est moins répandue.
Même s’il est aussi ici question de productivité (i.e. évaluation de la performance, management des compétences,…). Le plus souvent parce que les entreprises, surtout les PME, n’ont pas défini d’objectifs et une politique de management des ressources humaines mais aussi parce que les services RH eux-mêmes ne sont pas proactifs et forces de proposition sur ces sujets auprès des directions.
Le SIRH comme un support direct aux activités plus stratégiques de la gestion des ressources humaines est une autre projection de son rôle. Au-delà de libérer du temps, il permet aux services RH de déployer sur le terrain la politique RH, de partager avec les managers et les personnes individuellement les actions, et surtout d’en faire des contributeurs en les guidant.
Il permet de garder le cap, les équilibres et la cohérence dont a besoin une politique RH pour produire ses effets dans un domaine complexe où la diversité côtoie l’équité, la personnalisation le collectif, la réactivité stratégique le temps d’adaptation…
Il est à la fois un support au management stratégique et opérationnel des ressources humaines et un outil d’aide à la décision stratégique et opérationnelle.
Sa pertinence fonctionnelle avec les objectifs RH visés, eux-mêmes alignés sur les objectifs Business, la compétence des équipes RH à l’exploiter pleinement dans ces deux dimensions stratégiques et opérationnelles, à le déployer dans l’organisation et dans les pratiques des managers et des salariés constituent les conditions d’un management RH qui contribue concrètement à la performance de l’organisation, à l’orienter et la faire progresser durablement sur les enjeux stratégiques que sont le développement et la motivation des collaborateurs.
Le SIRH n’est pas un carcan qui limite l’innovation en RH. C’est l’inverse.
Les directions RH sont plus agiles dans l’innovation managériale, sociale et organisationnelle lorsque les missions de base attendues par les salariés et les directions générales sont réalisées avec productivité, qualité et fluidité et qu’elles sont mises au service des objectifs stratégiques.
Moins spectaculaire que d’autres projets RH, un projet SIRH est un passage obligé pour réaliser un saut qualitatif en matière de management et d’innovation en RH.
C’est un projet plus complexe qu’il n’y parait. Il nécessite des compétences SI et RH techniques mais il doit avant tout s’appuyer sur une vision des besoins stratégiques en matière des ressources humaines.
La couche « sociale », collaborative, participative qui s’intègre progressivement dans les SIRH proposés est un réel levier pour réorienter le management des ressources humaines vers une dimension plus qualitative et en renforcer le sens, à condition là aussi d’élaborer d’abord une stratégie RH alignée sur les objectifs Business et le projet d’entreprise.
Mais avec un point d’attention supplémentaire et un nouveau challenge RH : l’ouverture vers l’externe.
