Archive pour janvier 2012

Réseaux sociaux d’entreprise : la graine, le fruit et le terreau

reseaux sociaux d'entreprise

Les pratiques collaboratives développées sur le web ont bien logiquement questionné les pratiques de collaboration dans les organisations.

Ces dernières se caractérisent majoritairement aujourd’hui par :

  • un pouvoir fortement personnalisé,
  • un management hiérarchique,
  • des processus de travail non partagés ou imposés,
  • une appréciation individualisée de la performance,
  • le manque de reconnaissance des individus et des collectifs,
  • une méfiance face à la relation incertaine d’emploi…

Des éléments qui nuisent à la capacité et à l’envie de collaborer pour une majorité de salariés, quel que soit leur position dans l’entreprise. Des éléments qui paralysent le dispositif collaboratif dans l’organisation, à un moment ou à un autre.

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La graine et le fruit : les réseaux sociaux d’entreprise

Comme l’explique Anthony Poncier dans son livre  « les réseaux sociaux d’entreprise » publié par Diateino dans la nouvelle collection « 101 Questions », la condition essentielle à la réussite de la mise en place d’un réseau social interne à l’entreprise nécessite de repenser, avec un vrai nouveau regard, les processus, les relations, les valeurs, les règles du jeu de l’entreprise

Anthony Poncier aborde de façon très volontariste, on pourrait dire managériale, la mise en place des réseaux sociaux en entreprise :

  • amener les collaborateurs à « dépasser les compétitions internes et faire confiance à ses pairs, ses supérieurs, ses subordonnées »;
  • « il faut impliquer le management de proximité » ,
  • « le collaborateur va pouvoir développer son réseau personnel et son e-réputation au sein de son entreprise »,
  • « la possibilité de renforcer la reconnaissance de son travail par un système plus transparent constitue un avantage considérable pour la carrière de chacun »…
  • « Auparavant, dans la majorité des cas, les collaborateurs avaient davantage à perdre qu’à gagner en partageant. Il va falloir changer ses représentations »
  • « Il faut démontrer les gains de ces dispositifs (aux collaborateurs) et faire en sorte qu’ils aient confiance dans le management, l’organisation, mais aussi dans leurs pairs »

Anthony Poncier perçoit à juste titre le réseau social interne comme une graine qui favorisera, stimulera, structurera… les pratiques collaboratives dans les organisations.

L’entreprise organisée autour de ces usages collaboratifs, plus fluide, plus ouverte… en est le fruit.

L’entreprise 2.0 plus innovante, plus motivante, plus épanouissante, plus valorisante et théoriquement plus valorisée (€).

On peut même imaginer un cercle vertueux où l’entreprise collaborative réinvente sans cesse la collaboration, autre sujet…

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Le terreau…

La culture de certaines entreprises, l’influence d’acteurs internes curieux et enthousiastes des apports des réseaux sociaux dans une visée organisationnelle ou plus business, les ont conduites à expérimenter en interne les pratiques des réseaux sociaux.

Néanmoins l’interrogation d’un grand nombre de directions d’entreprises nous semble relever du passage d’un mode de fonctionnement à un autre.

Une transformation culturelle avec un enjeu clé : « rétablir la confiance avec les salariés et recréer de l’engagement ».

Une transformation organisationnelle qui touche autant le management que les processus de travail et les outils de pilotage.

Deux transformations qui doivent être parfaitement alignées pour être crédibles et engageantes pour les salariés. Chacune d’elle comportant par ailleurs une dimension politique et opérationnelle, sur laquelle les entreprises font généralement le grand écart

En d’autres termes, le terreau pour mettre en place des pratiques collaboratives ne doit pas être trop appauvri. Pour le moins faudra t-il mettre de l’engrais… le signe crédible d’une évolution annoncée.

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La collaboration implique la confiance. Or la confiance se gagne lorsque les règles du « jeu » sont équitables, transparentes, explicites et effectives.

Changer les règles et les valeurs d’une organisation dans un contexte de « confiance ébranlée » sera assimilé à une communication d’intention et ne fera qu’accroître le manque de confiance.

Les directions d’entreprises devront concrètement expliciter les motivations de la transformation, donner du sens, un premier contenu, des premières actions. Pour définir les motivations et les mettre en actions, même expérimentales, rien de mieux que « montrer patte blanche » en mettant en oeuvre un processus participatif dans l’ensemble de l’entreprise pour construire le projet d’entreprise collaborative avec les salariés.

Une façon efficace d’enrichir le terreau et de commencer à planter les graines !

Auteur : Marie-Pierre FLEURY

Vous aimez la Marque, aimerez-vous l’Employeur ?

Marque employeur

L’image Employeur a toujours existé, plus ou moins formalisée (bouche à oreille), plus ou moins travaillée (communication pour le recrutement, gestion de crise lors de conflits sociaux… ).

Internet et surtout son évolution en tant qu’espace d’expression individuel et communautaire a progressivement fait évoluer les enjeux. On est passé de l’Image Employeur à la Marque Employeur.

Comme pour l’image de la Marque, on est passé du faisceau informel d’informations ou de la proclamation bien orchestrée à un modelage de l’image de la Marque de l’entreprise en sa qualité d’employeur par différentes parties prenantes.

Chaque internaute, client, stagiaire, salarié, ex-salarié … contribuant à l’expression, la présence, l’identité, la réputation… de l’entreprise dans le domaine de la gestion des ressources humaines, du recrutement, des pratiques de management. En sa qualité d’Employeur.

Progressivement les entreprises développent des stratégies de communication online et offline pour influer, orienter leur réputation d’Employeur, surtout pour accroître leur attractivité dans le recrutement des meilleurs (la bataille des talents).

Toutes ne le font pas.

De même, toutes les entreprises n’ont pas une stratégie globale pour leur Marque, alors que leurs cibles s’expriment de plus en plus sur un même espace public, et que leur implication sociétale, volontaire ou pas, est croissante…

Peut-être parce que la Marque commerciale pourrait pâtir de la réalité des pratiques de recrutement ou de management des ressources humaines ? A lire l’article dans Rue89 sur un ex-salarié de FreeMobile. Il aimait la marque, il a aimé l’argumentaire lors du recrutement, il n’a pas aimé l’employeur…

La Marque Employeur et la stratégie à déployer quelle que soit la taille et les moyens de l’organisation peut constituer un levier, une stimulation pour engager une vraie réflexion sur le « projet humain » de l’entreprise, pour progresser dans la politique RH et la réalité de ses pratiques.

A l’heure où les ressources humaines, nouvellement redécouvertes comme des « talents, sont pointées comme le facteur essentiel et différenciant de la performance économique des entreprises, où les directions d’entreprise demandent à leurs salariés de s’engager comme ambassadeurs de la Marque « tout court » pour conquérir des clients comme de nouveaux talents, beaucoup d’entreprises ont à progresser dans leurs réflexions, leur culture, leurs valeurs, leur stratégie RH, leurs pratiques RH, souvent sur des éléments simples, il s’agit souvent de faire un saut qualitatif

Quand on aime ou quand on a aimé l’employeur, qu’il fasse des disjoncteurs, du saucisson ou des modems ADSL, on aime la marque et on le fait savoir, non ?

Qu’en pensez-vous ?

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Vous aimerez peut-être découvrir ou relire d’autres billets sur ces sujets :

Pourquoi serai-je un salarié 2.0 ?

La notion de talent fait-elle évoluer le management dans les entreprises ?

Marque employeur, médias conquis et polarités

Marque employeur, médias conquis et polarités

Le recrutement se transforme t-il ?

Auteur : Marie-Pierre FLEURY

Le recruteur et le point d’inflexion

processus de recrutement et expérience candidat

Le recruteur a couramment pour principales préoccupations de :

  • identifier les bonnes sources et les bons supports de communication pour trouver des candidats.
  • susciter l’intérêt de candidats… alignés sur sa recherche, et filtrer le plus efficacement ceux qui ne le sont pas.
  • évaluer chaque candidat à partir de critères objectifs définis, pondérer ces critères car le mouton à cinq pattes n’existent pas…

Dans ces premières actions de sourcing et d’évaluation, il donne de la voix…

Nous avons tous été un jour candidat et nous avons tous eu le sentiment dans ces premières étapes que le recruteur donnait le ton : on se laisse convoquer, scruter, sélectionner… Puis le jour où la décision favorable est prise, il est fréquent d’observer un changement de ton… plus mélodieux. Une inflection qui sonne la fin de la relation évaluateur-évalué. On change de registre, il s’agit maintenant de convaincre le candidat de rejoindre l’entreprise.

A peine caricaturales, ces pratiques ont encore largement cours.

Les usages « social » du web tendent aujourd’hui à renouveler dans de nombreux domaines la gestion de la relation, dont le recrutement. On parle aujourd’hui d’Expérience Candidat.

Les finalités de l’Expérience Candidat ne relève pas de la philanthropie ou d’un élan d’humanité retrouvée. Les préoccupations et les objectifs des recruteurs restent les mêmes.

Mais dans cet espace plus ouvert où les voix se font entendre, se perçoivent, s’évaluent, se « Like », la construction de la relation, les attitudes développées tout au long des étapes de sourcing, de mise en relation, d’évaluation réciproque de l’intérêt et de la proposition de valeur… appellent un engagement cohérent, une attention constante, un alignement plus qualitatif entre la fin et les moyens. Il y va de la réputation…

Il n’est pas demandé à cette attention d’être authentique, elle peut l’être au hasard de vraies rencontres… Cette attention doit juste être respectueuse.

Si l’Expérience Candidat contribue aujourd’hui davantage qu’hier à la réputation et à la Marque (pas seulement Employeur) parce qu’elle se vit publiquement, elle doit aussi être pensée comme une composante du recrutement. Les actions, les attitudes, les réactions constituent pour le recruteur comme pour le candidat des sources d’information, d’appréciation et de décision à ne pas ignorer.
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Auteur : Marie-Pierre FLEURY

Recrutement : les attentes du candidat

L’attente majeure d’un candidat qui postule à une offre d’emploi est bien évidemment d’être recruté !

Comme 99 candidats sur 100 ne le seront pas, le recrutement est par nature déceptif pour la presque totalité d’entre eux.

processus de recrutement

La déception est aujourd’hui plus forte en raison de l’effort individuel et renouvelé à produire pour trouver un emploi, sur un marché du travail sinistré, mais aussi en raison de l’automatisation des processus de recrutement qui laisse une moindre place à la relation humaine.

En positionnant les individus au coeur de la production de valeur, le Web social fait évoluer la gestion de la relation dans de nombreux domaines, non-professionnels et professionnels, dont le recrutement. On parle depuis peu de l’Expérience Candidat !

Elan de réhumanisation des relations Recruteur-Candidat ou élément additionnel de création de valeur pour les uns et pour les autres, les pratiques sociales redirigent les projecteurs sur les processus de recrutement et notamment sur les attentes des candidats vis à vis des entreprises et des cabinets de recrutement.

Au fond les attentes des candidats, le « Quoi », n’ont pas foncièrement changé. L’évolution est davantage dans leur prise en compte. L’innovation peut venir des modalités, le « Comment ».

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Où en est ma candidature ?

Par cette question, le candidat est en attente d’une meilleure visibilité sur le processus de recrutement : les étapes, le planning…

Qu’il soit en poste et en recherche d’une nouvelle opportunité ou sans emploi, chaque candidature à une offre d’emploi suscite tout d’abord un espoir, l’espoir d’une opportunité dont la rareté est à la hauteur de l’attention portée.

Le candidat a besoin de gérer sa dynamique de recherche, la connaissance du « quand » en est une composante.

Du côté des recruteurs, la formule retenue ces dernières années et formatée par les outils de e-recrutement proposés consiste à faire parvenir un e-mail automatique qui a 2 objectifs : accuser réception de la candidature et se dispenser à l’avance de la réponse de refus en précisant que si le candidat n’est pas contacté dans un délai de 3 semaines, ce courrier signifie un refus qui vient clore la démarche.

Si la première partie de la réponse répond à une partie de l’attente du candidat concernant la prise en compte de sa candidature et le planning de la première étape de la sélection, les réponses automatiques de ce type créent aussi une frustration forte en raison de la disproportion entre l’investissement en énergie et en temps qu’il a du déployer pour poser sa candidature et, le temps d’attention accordé par le recruteur.

Pour les recruteurs qui ont à gérer de nombreuses candidatures et qui s’appuient en général sur des outils de gestion de candidatures, il est plus efficace et tout aussi peu consommateur de temps d’envoyer un premier message accusant la bonne réception du dossier du candidat : »j’ai pris en compte votre candidature, l’étude de cette dernière sera réalisée dans les x jours ou semaines ». Puis d’envoyer un second message dans des délais brefs si la candidature n’est pas retenue.

Les études montrent que si les candidats apprécient le téléphone dans le contact avec le recruteur, l’e-mail ou la messagerie d’un réseau social sont aussi appréciés pour être informé de l’avancement du processus.

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Que pensez-vous de ma candidature ?

Le candidat a une attente forte sur l’évaluation de sa candidature à chaque stade de la sélection.

Elle est directement liée à l’objectif ultime de sa démarche : le résultat.

Elle contribue à l’apprentissage individuel que le candidat doit réaliser pour améliorer au fur et à mesure l’efficacité de ses candidatures et aboutir dans sa recherche d’emploi.

Des ajustements de contextes, lorsque le projet professionnel est clair et lorsque la stratégie de recherche a été travaillée.

Un apprentissage plus conséquent quand la recherche n’a pas été suffisamment préparée, réfléchie (nous sommes toujours étonnés de constater qu’il y a, en dépit des difficultés d’emploi, autant de candidats qui n’ont pas professionnalisé leur recherche…).

Il est difficile pour un recruteur de faire un feedback détaillé, oral ou écrit, à chaque candidat aux différentes stades de la sélection, et plus particulièrement lors de la première sélection.

Des éditeurs de logiciels de gestion des recrutements tentent d’aborder la question par l’amont en tentant de réduire le nombre de candidatures non pertinentes, en faisant évoluer les critères en nombre ou en nature (compétences, aspirations, culture du candidat, etc.). Si les candidatures sont plus pertinentes et en nombre réduit, les temps engagés seront moindre tant en matière d’évaluation que de feedbacks aux candidats.

Nous constatons dans nos activités de conseil en ressources humaines auprès d’entreprises, CANDEN, que néanmoins en période de chômage intense, les candidats développent des stratégies de réponses à toutes les annonces, qui de près ou de loin leur pourraientt leur correspondre. Une des solutions que nous avons personnellement mise en place dans notre position d’artisan recruteur (cette activité n’étant pas majeure) consiste à qualifier les candidatures inappropriées par 2 ou 3 mots-clés et à regrouper les réponses négatives en précisant à partir de ces quelques mots les raisons du refus.

Si l’effet nombre peut pénaliser l’existence ou la qualité du feedback de la première sélection, il est indispensable à l’issue des étapes de sélection suivantes (entretiens successifs, tests éventuels, etc.) de réaliser un feedback personnalisé au candidat engagé dans le processus.

Si le candidat a des attentes au départ, ses attentes sont renforcées lorsque le recruteur lui a montré un intérêt. Le message comme quoi le profil pourrait convenir appelle une attente forte sur la réponse : « Pourquoi ne convient-il plus ? ». Recruter, c’est aussi refuser. L’activité « refus » est à intégrer au processus de recrutement.

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L’attention est une attente réciproque.

Du recruteur qui souhaite attirer celle des candidats potentiels tout au long de la démarche : du sourcing à la signature du contrat d’embauche.

Du candidat qui a mobilisé sont attention sur l’offre d’emploi, l’entreprise et sur le processus d’évaluation proposé.

L’innovation en matière de recrutement va se poursuivre dans les prochaines années au tour de la dimension « social ».

Pour les recruteurs, le « recrutement 2.0″ ne se limitera pas à une « chasse de têtes » partiellement démocratisée.

Pour le « candidat 2.0″ rechercher un emploi rimera davantage avec une plus grande qualification des sources d’opportunités et des opportunités, elles-mêmes (the social job seeker)

Un recrutement et une candidature plus relationnels et plus interactifs qui favoriseront cette attention humaine réciproque.

Les réseaux sociaux ou les éditeurs d’outils de gestion de candidatures ont encore un large champ de réflexions et d’innovations en matière de gestion de la relation Recruteur-Candidat.

Si l’Expérience Candidat est un sujet qui vous intéresse, nous vous convions à assister à l’atelier que nous animerons à #TruParis le 9 février prochain à l’initiative de Link Humans, société de conseil en stratégie de recrutement.

Auteur : Marie-Pierre FLEURY

“Recruter, ce n’est pas marketer. Recruter, c’est vendre”




Que pensez-vous de cette affirmation ?
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Voici une phrase-clé et intéressante lancée par Matt Charney (@MattCharney), Social Media Manager chez Monster Monde, sur Focus.com à la discussion #TNL sur la place du mobile dans le recrutement.
Il était intervenu au dernier #TNL Chicago (non-conférence sur le “social recruiting”) lors d’un panel il y a peu, avec encore une fois de nombreux points de réflexion intéressants.

Le marketing du recrutement, c’est du marketing”. Mais cependant, recruter c’est vendre.

Au-delà de la sémantique et des mots de substitution qu’on pourrait mettre, il y a bien une distinction nette à faire.

Il est absolument clair que recruter est la vente d’un rôle spécifique, d’un environnement de travail, en phase avec les aspirations de la personne (culture d’entreprise, objectifs de carrière, etc…) et de l’entreprise en question. On en vient ainsi à la partie “transactionnelle”, qui répond aux objectifs de délai et de cible de talent.

Dans un billet précédent, il était question d’upskilling nécessaire, soit l’acquisition de compétences nouvelles permettant de faire face aux nouveaux challenges.

Dans ce cas, la vente a également changé. L’interconnexion et l’accès aux informations riches permettent d’accélérer les phases d’identification dans la plupart des cas. Les médias sociaux facilitent les dynamiques de communication directe et les rencontres.

La partie marketing vient créer un environnement fertile et propice aux prises de contact, avec pour objectif de préserver l’authenticité des messages et de considérer les salariés comme des ambassadeurs potentiels; d’où un rapprochement entre des départements RH et  ceux du marketing et de la communication.

Et dans cette partie-ci, c’est là où la synchronisation, l’alignement avec la marque corporate est importante; difficile de fidéliser et d’attirer quand les actualités de l’entreprise ne sont pas aux beaux jours.

L’attractivité du secteur d’activité-même et les dynamiques démographiques sont des exemples  d’éléments macro-environnementaux qui s’imposent aux employeurs d’un même marché, et qui influent sur la nature, l’intensité du marketing mis en oeuvre.

Matt Charney a raison de partir à contre-courant et de rappeler la finalité transactionnelle.

Tout le travail d’interactions, d’écoute, de design del’expérience-candidat et de l’expérience-salarié aussi (finalité relationnelle), doivent tendre vers le renforcement des collaborations actuelles et l’amorce de collaborations nouvelles (selon les différents échanges et l’utilité perçue par les deux parties, candidat et recruteur). Le but est ainsi de mêler ces deux finalités.

Cela remet aussi en question le travail des cabinets de recrutement classiques qui se placent finalement dans la zone transactionnelle. Sans les éléments d’alignement cités plus hauts et la finalité relationnelle, les conditions de recrutement sont autres.

Il est clair qu’une entreprise “cool” telle que Apple part avec des a priori très positifs, de par la marque corporate et le rayonnement des différents produits vendus.

Aujourd’hui, il y a la possibilité, l’opportunité d’aller plus loin pour finalement créer un avantage employeur.

Auteur : Lilian Mahoukou

Quelle est la valeur d’un diplôme ou d’une certification ?

certification diplome

Tout papier officiel certifiant une formation est un repère fort dans notre société pour les personnes individuellement comme pour les entreprises.

Cependant si détenir ce papier officiel est vu comme une condition majeure d’accès à l’emploi, le niveau d’éducation croissant de la population, les tensions du marché du travail ou la plus grande complexité des organisations ont rendu cette condition peut-être nécessaire mais aussi insuffisante.

Le papier officiel peut paraître aujourd’hui remis en question au profit de la formation tout au long de la vie ou de la validation des acquis de l’expérience qui permet l’obtention d’un diplôme/ d’une certifcation sans formation et dans une certaine mesure par la notion de Talent…

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La valeur Emploi/Salaire ?

La valeur : « ce que vaut un objet susceptible d’être échangé, vendu, et, en particulier, son prix en argent » (dictionnaire).

Le diplôme ou une certification de qualification professionnelle inscrite au RNCP est une reconnaissance officielle d’un parcours de formation, matérialisée par un document. Il/Elle certifie l’acquisition de savoirs et de compétences dans une spécialité professionnelle. Il/Elle traduit aussi un potentiel de compétences et d’aptitudes à travers le parcours de formation réalisé.

La valeur d’un diplôme ou d’une certification pourrait alors s’entendre de l’emploi, et donc du statut et du salaire que le marché du travail, donc les entreprises et autres organismes, reconnaissent à leurs détenteurs. Il constitue tout particulièrement un repère réciproque pour les jeunes diplômés et pour les entreprises qui les recrutent.

Cependant comme évoqué dans notre article « Quelle différence entre un diplôme et une certification ? », la multiplication de ces dernières a donné une dimension commerciale et concurrentielle, un marché mondial de l’Education et de la Formation, publique et privé, a été créé.La logique de Marque est aujourd’hui aussi présente que dans les entreprises.

La valeur d’un diplôme/ d’une certification n’est pas seulement lié au contenu de la formation, aux compétences et savoirs acquis, mais aussi à la réputation de l’organisme qui le délivre. En parallèle, ces organismes deviennent des groupes d’Education et de Formation mêlant diplômes homologués par l’Etat, certifications reconnues par le RNCP, certifications d’établissement… ces derniers n’yant pour valeur d’usage que la réputation de l’organisme qui le délivre. D’où aussi les classements d’établissement, les salons dédiés aux formations, etc.

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La valeur productive

Cependant après quelques années, l’expérience professionnelle vient forger des compétences et des savoirs différents de ceux acquis durant la formation initiale. La valeur d’usage du papier, officiel ou non, s’estompe au bénéfice de la valeur productive de chaque individu dans l’entreprise tout d’abord, puis sur le marché de l’emploi. Le salaire s’évalue individuellement et selon un référentiel interne à l’entreprise, formel ou informel (cf. Convention Collective). Le management des jeunes talents ou des hauts potentiels illustre cette évolution de la valeur « diplôme » à la valeur « productive » dans l’entreprise et sur le marché de l’emploi.

NB : Dans certaines organisations, le diplôme reste néanmoins culturellement un sésame en matière de promotion interne. Qui ne connait pas d’entreprises où les cadres dirigeants sont nécessairement diplômés des meilleures universités, écoles d’ingénieurs ou de commerce, quite à aller chercher un diplôme en une année ou deux en formation continue… (cf. le marché des MBA et autres formations professionnelles continues diplômantes).

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La valeur Employabilité ?

Les environnements des entreprises (changements continus, innovation, etc.) et l’évolution du marché du travail (chômage structurel, précarité, etc.) ont fait évoluer les conditions d’emploi.

Le développement des compétences et la formation tout au long de la vie ont été identifiées comme les nouvelles conditions de l’employabilité et de la mobilité professionnelle. La mise en place de certifications multiples accessibles par la formation ou la VAE répond à cet enjeu comme il répond à la nécessaire adaptation continue des formations aux besoins économiques.

Le rétrécissement actuel du marché de l’emploi en dépit des tendances démographiques favorables vient chahuter ces options, de nombreuses personnes qualifiées ne trouvant pas d’emploi et les entreprises ayant des difficultés à recruter.

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La valeur Réseau ?

De nombreux établissements de formation valorisent, en complément de la formation délivrée et du diplôme/certificat, le réseau de diplômés auquel ils donnent accès.

Valeur reprise aujourd’hui par les réseaux sociaux avec une démultiplication des relations potentielles… qu’il faut dans les deux cas construire, consolider et animer.

Le réseau issu de l’appartenance à une communauté de « diplôme » peut contribuer à la valeur Emploi et Employabilité du « diplôme » pour chaque individu. La performance professionnelle de chaque diplômé, la cooptation, la veille sur les opportunités… y contribuent, avec néanmoins un processus sélectif. Cette communauté de « diplôme » pouvant elle-même ouvrir les portes d’une communauté professionnelle élargie, plus ou moins diversifiée…

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La valeur du « diplôme » est ancrée dans notre culture et nos pratiques, c’est un repère d’emploi mais également de formation, un diplôme ouvrant la voie à un autre diplôme.

Le diplôme d’Etat délivré définitivement sera-t-il revalorisé d’un marché hétérogène et mouvant des certifications ? Ou bien la valeur productive de formations tout au long de la vie sera-t-elle davantage reconnue par le marché du travail ?

Dans un monde aussi ouvert que le notre, les savoirs et les compétences se forgent aussi dans la vie sociale… Faudra-t-il aussi des certifications pour les faire reconnaître ?

Quel est votre avis ?

Auteur : Marie-Pierre FLEURY

Quelle différence entre un diplôme et une certification ?

différence entre un diplôme et une certification

Au terme de la formation suivie, avez-vous obtenu un diplôme ou une certification ? Qu’il s’agisse d’une formation initiale ou continue, est-ce une formation diplômante ou certifiante ?

Difficile de s’y retrouver depuis quelques années avec la multiplication des offres de formation et l’utilisation du mot « Certification » pour désigner aussi bien un diplôme d’Etat qu’une certification de qualification professionnelle (CQP) inscrite ou non au Répertoire Nationale des Certifications Professionnelles (RNCP).

Dans cette période de choix d’orientation et de salons pour les lycéens et les étudiants, il nous est apparu utile de repréciser certains points.

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Du diplôme à la certification de qualification professionnelle

Les « diplômes » sont délivrés par l’Etat notamment à travers les différents ministères (Ministère de l’Education National, de l’Agriculture, de l’Industrie, etc.).

Le diplôme d’Etat atteste d’une formation initiale ou professionnelle selon un processus structuré de validation. La validité du diplôme est permanente.

Chaque diplôme supérieur d’Etat délivré par une université s’accompagne automatiquement d’un grade : licence, master, doctorat.

Le grade est une autre notion qui correspond à un niveau de diplôme dans le cadre de l’harmonisation européenne LMD souhaitée depuis les accords de Bologne afin de faciliter la mobilité dans la formation (i.e. réaliser une licence en France et un master en Allemagne) et la mobilité professionnelle. Un diplôme peut ne pas avoir de grade (i.e. BTS ou DUT).

Tous les diplômes d’Etat sont inscrits de droit au RNCP.

Les établissements de formation supérieure comme les écoles peuvent créer des programmes pour lesquels ils peuvent demander une habilitation à l’Etat. Ils délivrent alors un « diplôme » d’établissement reconnu par l’Etat qui confèrent un grade L,M ou D.

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La certification de qualification professionnelle (CQP) atteste comme le diplôme d’une formation.

Lorsqu’une formation est inscrite au RNCP, c’est qu’elle a été évaluée, reconnue et donc certifiée par la Commission Nationale de la Certification Professionnelle (CNCP) composée des représentants des employeurs et des salariés. Les certifications de qualification professionnelle sont classées dans le RNCP par domaine d’activité et par niveau.

La certification d’une formation et son inscription au RNCP s’accompagne de la mention d’un niveau qui n’est pas un grade au sens LMD. Par exemple, une certification de niveau 1 du RNCP n’est pas un diplôme Master, ni un grade Master. Pour qu’elle le soit, il faudrait que l’établissement obtienne une habilitation de l’Etat à conférer le grade Master pour cette formation.

Il est important de noter que l’inscription au RNCP d’une certification de qualification professionnelle n’est jamais définitive. La reconnaissance d’une certification est obtenue pour une durée déterminée et doit être renouvelée, sans garantie qu’elle le soit.

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Il est donc nécessaire avant toute inscription dans une formation d’un établissement de vérifier son statut dans le RNCP.

De vérifier également la valeur du diplôme ou de la CQP en termes d’emploi, valeur qui peut relever de la reconnaissance de la formation par les entreprises à travers leur politique de recrutement ou de formation professionnelle continue, valeur qui peut aussi relever de la notoriété de l’établissement de formation qui délivre la certification. Une vigilance s’impose compte tenu de la multiplication des offres et de la marchandisation croissante de la formation initiale ou continue…

Dans notre prochain billet nous reviendrons sur la valeur d’une certification en matière d’emploi.

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Auteur : Marie-Pierre FLEURY

Penser son évolution professionnelle autrement…

évolution professionnelle

Le modèle dominant en matière de carrière professionnelle était jusqu’à présent vertical.

On avait de l’avancement, on montait des échelons, on était promu…

Pour les ouvriers, employés ou techniciens, le statut maitrise (assimilé cadre) ou cadre était un objectif à atteindre pour des motivations relatives à la rémunération, à la complémentaire retraite ou à une réussite professionnelle et sociale.

Pour les cadres parvenir à des responsabilités de management d’un service, d’une unité d’activité…d’une entreprise et en corollaire de management d’équipes constituait également l’objectif d’une carrière professionnelle valorisante et valorisée.

Tous les volets de la gestion des ressources humaines en entreprise, la formation, les rémunérations, la gestion des successions, le recrutement, les pratiques managériales… étaient orientés vers cette promotion linéaire ET par étage.

Les structures des organisations et les processus de travail reposaient sur une logique hiérarchique, hiérarchie de savoirs, de compétences, de mérites, de pouvoirs…

L’emploi de l’imparfait est en réalité peu approprié. De nombreuses organisations publiques et privées françaises fonctionnent encore ainsi, mais dans une internalisation largement explosée par les environnements économiques, technologiques, démographiques, sociales…

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La notion de complexité, notamment dans ses 2 dimensions, le temps et l’espace, doit être aussi appréhendé par les personnes individuellement pour gérer leur parcours professionnel.

Les entreprises ont évolué vers des structures plus horizontales et maillées pour répondre à la complexité. Peu d’individus ont la capacité d’y répondre seul… Tout ce qui relève du « multi » est de mise : multiculturel, multidisciplinaire, multitâche, multimédia, multimodal….

Soustraites de leur engagement de carrière, et, malgré les grands discours, pas tout à fait engagées dans l’attention de l’employabilité de leurs futurs ex-salariés, les entreprises ont modifié les règles de la relation et de la collaboration. Elles les ont aussi multipliées.

Pour les personnes individuellement, la prise de conscience de la complexité des environnements de travail et d’emploi s’est faite par choix ou par obligation. Mais la prise de conscience est plus facile que la mise en action car tous les codes et les repères ont changés.

Qu’il s’agisse d’une évolution professionnelle interne ou d’une évolution professionnelle externe, les principaux enjeux pour les individus résident d’une part à engranger des ressources utiles aux redéploiements et aux rebonds qui vont nécessairement se succéder et d’autre part à éviter les voies réellement sans issue, qui, de plus, ne sont généralement pas signalées.

Nous l’avons souvent souligné, c’est une exigence forte pour chacun d’entre nous, mais une exigence à la hauteur de la complexité à laquelle nous sommes confrontés sur le marché du travail.

La diffusion progressive du mot Talent en matière de GRH (gestion des ressources humaines) donne le ton. Il faut professionnellement développer des compétences techniques et comportementales solides, spécifiques et transversales, une aptitude à les adapter et à les faire évoluer dans des environnements diversifiés …. autant de savoirs, savoir-faire, savoir-être que chacun d’entre nous doit aussi mettre au service de la gestion de son propre parcours professionnel.

Une vision renouvelée d’une carrière valorisante où l’agilité, la diversité et l’épaisseur remplace la verticalité.

Aux entreprises d’y répondre également…

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Auteur : Marie-Pierre FLEURY

Comment orienter sa carrière professionnelle ? En brisant notamment le quatrième mur !

définir un projet professionnel

Le quatrième mur est un concept de théâtre. Les acteurs évoluent sur une scène à trois murs, les spectateurs, la salle constituant un quatrième mur.

Les auteurs de théâtre ont appréhendé différemment ce quatrième mur selon l’effet final souhaité.

Certains ont fait de ce mur virtuel un vrai mur qui aboutit à jouer la pièce comme si le public n’existait pas.

D’autres l’ont abattu, la relation établie entre les acteurs et les spectateurs est alors une composante à part entière de la mise en scène et du jeu des acteurs.

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Votre carrière professionnelle entre quatre murs ?

Professionnellement, nous évoluons comme nous le disons couramment dans une boîte.

Une boîte constitué de 4 murs qui pourraient être : le marché de l’entreprise; le poste et les missions confiées; l’organisation de la structure;  les relations externes.

Ces relations professionnelles, ce réseau relationnel, pourraient être le quatrième mur de votre carrière.

Comment les appréhendons-nous ?

Comme le public qui paie sa place et permet à un théâtre d’exister, nous les mettons souvent au service d’une utilité directe pour les objectifs et missions professionnels exercés dans la boîte. Plus rarement comme une opportunité de susciter le feedback et l’interaction sur nos compétences, nos aptitudes personnelles, notre évolution professionnelle… pour stimuler nos réflexions, nos apprentissages, notre regard critique et notre capacité à nous orienter professionnellement.

Les auteurs ont brisé le quatrième mur pour rompre l’illusion théatrale et pour pousser le spectateur à réfléchir, interagir et entrer dans l’histoire. Le contrat de travail, le poste occupé, le bulletin de paie chaque mois, les évolutions internes naturelles… peuvent donner l’illusion dans l’instant d’une carrière maitrisée.

Or l’ individualisation des parcours et les difficultés du marché du travail induisent encore plus qu’avant de maintenir une dynamique d’ouverture, de réflexion et d’actions avec son réseau relationnel, dynamique qui alimente la compétence à s’orienter et à rebondir. Une compétence utile face à l’incertitude de l’emploi. Une compétence valorisante aussi.

Combien de personnes réalisent lors d’aléas de parcours ou de ruptures qu’elles se sont laissées guidées dans des voies sans issue ou pire endormies entre les quatre murs de leur boîte, qu’elles se sont coupées des évolutions d’un environnement qu’elles n’ont pas veillées, qu’elles n’ont pas su explorer leurs relations professionnelles pour une meilleure compréhension d’elles-mêmes et de leur environnement… relations qui se sont évanouies quand elles ont changé de rôle… ?

Investir son environnement relationnel, se laisser interpeller par les mouvements qui s’opèrent, enrichir ses appréciations par l’effet miroir, nourrir ses réflexions d’interactions diversifiées, inscrire ses choix dans une dynamique orientée … C’est être acteur de son parcours professionnel.

Etes-vous acteur de votre parcours professionnel ? Qu’est-ce qui vous parait le plus difficile à faire ?

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Auteur : Marie-Pierre FLEURY

Nous sommes en 2012 : est-il important de prendre des résolutions ?

résolution emploi nouvelle année

Parmi les histoires sportives les plus marquantes en 2011, il y avait celle de Fauja Singh le plus vieux coureur de marathon au monde, il est âgé de 100 ans. Pour atteindre ce niveau, tout de même impressionnant, tout ne se fait pas en un claquement de doigts.

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Le 1er Janvier marque le début d’une nouvelle marche et nous rappelle l’inexorable fuite du temps.

Le jeu des résolutions fait partie de notre culture, celle de la prise en considération de nouveaux élans, pour s’améliorer et avancer.

Derrière la “mécanique” de la fixation de résolutions, on y associe très souvent un désir de changement, avec une liste plus ou moins allongée d’objectifs.

Peu importe les résolutions listées, combien de personnes les réaliseront à 100% ? Ce que l’on observe dans la plupart du temps :

- un très faible nombre de personnes couvrant leurs résolutions à 100%

- une liste trop longue de résolutions

- des résolutions sur-dimensionnées par rapport aux moyens des personnes

- des résolutions trop floues, pas assez précises

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Nous vous proposons de lier ce jeu des résolutions à l’enthousiasme pragmatique.

Tout d’abord, le terme “résolution” semble malheureusement trop approximatif et trop négatif. Une “résolution” intervient après la formulation et l’analyse profonde d’un problème, et la mise en exécution de solutions viables.

L’idée serait ainsi de se détacher de cette vue problématique et de la connotation négative.

L’imperfection est humaine, elle fait partie des règles de jeu, et les différentes phases d’ajustement constituent des moyens pour optimiser sa performance personnelle (soit selon des contraintes propres à chacun).

A ce moment-là, par quoi pourrait-on remplacer le terme de résolution ? Par celui d’habitude, et plus précisément celui de “routine vertueuses” (le comment); cette dernière étant reliée à un objectif précis (le quoi).

Cela nous place dans une perspective long-termiste, de la répétition de mêmes gestes (gagnants et évolutifs), d’accumulation de petites victoires et de rapprochement progressif vers le but fixé au départ.

Certaines routines vertueuses sont très claires à identifier et d’autres beaucoup moins. Et justement, dans la recherche des routines vertueuses, il y a la simple expérimentation qui amène à la découverte de quelques unes d’entre elles (approche par la sérendipité) et il y a aussi les réflexions diverses, la “croyance” (le pourquoi) qui privilégie certaines “manières de faire” plutôt que d’autres (approche par la cause).

5 petits exercices…

1 – Réduisez votre liste d’objectifs au maximum (3 axes majeurs par exemple), pour optimiser l’impact des actions et éviter les demi-mesures

2 – Pensez en termes d’accumulation de petites victoires et de durée

3 – Déterminez “quelques” habitudes (si possible graduelles en complexité) qui constitueront ou non des routines vertueuses

4 – Valorisez vos actions et tenez un cahier des réalisations (bloc-notes classique, moleskine, smartphone, etc…) pour garder des traces de ce qui a marché (et dans quelles conditions précises)

5 – Partagez et échangez avec d’autres personnes ayant des objectifs proches, en face-à-face ou à distance.

12 mois pour accumuler des grandes et des petites victoires personnelles et les partager…

Auteur : Lilian Mahoukou