Crise et Ressources Humaines : pas de miracle sans vision à long terme …

Je rebondis sur l’étude réalisée par le BCG (Boston Consulting Group) et l’EAPM (European Association for People Management) en mars 2009 auprès de 3348 cadres dirigeants de grandes entreprises européennes.

« Les grandes entreprises européennes devraient tirer les leçons des récessions passées afin d’éviter des dégâts irréversibles pendant la crise et créer un avantage humain durable« .

C’est effectivement un bon conseil …

Le rapport propose aux entreprises 12 actions pour relever les défis RH en temps de crise.

Si vous travaillez dans une grande entreprise, amusez vous à les comparer aux actions menées par votre entreprise depuis un an mais aussi avant !

 

  • Identifier les compétences de l’entreprise et projeter les besoins en compétences
  • Mesurer la productivité
  • Développer la flexibilité de la structure
  • Réduire de façon pertinente les effectifs
  • Disposer d’un système de rémunération flexible
  • Focaliser les recrutements sur des compétences clés
  • Optimiser les processus internes de gestion des ressources humaines
  • Mettre en place un système de mesure de la performance
  • Développer l’engagement du personnel
  • Disposer d’un encadrement qui pilote et motive les troupes
  • Mettre en place des pratiques structurées de gestion du changement
  • Développer une communication interne et externe fluide

Remarque 1 : on n’est pas obligé d’attendre une crise pour développer de bonnes pratiques de gestion des ressources humaines qui contribuent directement à la performance économique de l’entreprise.

Remarque 2 : aussi pertinentes que soient ces 12 actions, elles ne sont pas spécifiques à une politique de crise : la gestion du changement, la gestion prévisionnelle de la pyramide des âges et des compétences, le développement des compétences et du leadership de l’encadrement, …  sont les grandes actions prônées depuis la fin des années 90 en matière de gestion du personnel dans les entreprises.

Remarque 3 : en temps de crise, les priorités sont peut-être ailleurs, non ? la vente, les batailles avec les concurrents, la recherche d’économie … Peu de directions d’entreprises parviennent à développer des actions de fond sur le long terme lorsqu’elles sont en vitesse de croisière, pour ne pas dire quand tout va bien, alors en période de turbulences, on peut toujours attendre …

Remarque 4 : Puisque ces actions sont si contributives, pourquoi les dirigeants de nos entreprises, si bien formés à tout cela, ne parviennent-ils pas à les concrétiser ? pas convaincus, peut-être ?

Ma réponse à ces interrogations (volontairement simplistes parfois) serait que tout simplement les effets de telles actions et de bien d’autres encore ne sont constatables que plusieurs années après. Peu d’entreprises parviennent à les appliquer parce qu’elles nécessitent de développer une vision à LONG TERME du management des ressources humaines, de laisser aux dispositifs mis en place le temps de produire leurs effets, etc.

Hors la financiarisation de l’économie et/ou le management à court terme ont pris le dessus sur les politiques d’investissements y compris en matière de « capital humain » (cette expression est à bannir définitivement !)

Les discours sur la responsabilité sociale des entreprises et sur une approche durable des ressources humaines me semblent une fois de plus des théories qui surfent sur les effets de mode, sans réalité pour ceux qui les vivent (les salariés) et sans dimension concrète pour ceux chargés de les mettre en place (l’encadrement).

En matière de gestion des ressources humaines, il serait tellement plus productif pour les directions d’entreprises d’arrêter de faire le grand écart entre les valeurs affichées et la réalité des pratiques.

L’agilité n’étant pas incompatible avec l’endurance…. et le changement avec les routines gagnantes.

Auteur : Marie-Pierre FLEURY

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