Jan 1

Bonne année 2016 ! l Marie-Pierre FLEURY

 

Je nous souhaite à tous une année 2016 sous le signe de la paix, de la joie, de la sérénité, de l’emploi pour tous, de l’engagement pour orienter la créativité et les innovations vers le bien de l’humanité.

Mes activités de DRH notamment m’ont un peu éloignée en 2015 du blog RH et Emploi d’id-carrières et des médias sociaux que j’affectionne. Parmi les bonnes résolutions pour la nouvelle année, je souhaite pouvoir reprendre mon clavier 😉

Belle année à tous. Elle sera ce que nous en ferons …

Sep 28

Transformation numérique et vie hors travail ! Rapport Mettling l Marie-Pierre FLEURY

Trasnformation numérique et vie hors travail

M. Bruno Mettling, DRH d’Orange, a rendu il y a quelques jours son rapport sur le thème « Transformation numérique et vie au travail« .

Le rapport est intéressant à lire pour les salariés comme pour les directions d’entreprise ou les professionnels RH car il laisse de coté l’analyse des technologies pour rester centrer sur les évolutions du travail, des conditions de travail, des relations de travail, du code du travail…

Parmi les 36 propositions formulées, la proposition n°15 a particulièrement retenu mon attention : « Réinscrire les nouvelles formes de travail dans notre système de protection sociale ».

 

La transformation numérique et la vie hors travail ?

La préconisation n°15 est ainsi résumée : « Au vu de ces évolutions des modes de travail comme de la diversification des parcours professionnels, il est nécessaire de favoriser un développement harmonieux de ces nouvelles formes d’emplois et d’activités, en construisant un socle de droits attachés à la personne et transférables d’une entreprise à l’autre et/ou d’un statut à l’autre, afin de lever les freins à la mobilité intra et inter entreprise. »

S’il est tout à fait pertinent de dire que les nouvelles formes d’emploi qui émergent, notamment le travail indépendant ou le travail mixte salarié et auto-entrepreneur, doivent conduire à adapter le dispositif de protection sociale, à l’instar du CPF, compte personnel de formation, il me semble que le rapport Mettling ne prend pas en compte la vie hors travail.

En effet, l’évolution des formes d’emploi, notamment le travail indépendant, doit conduire l’ensemble de notre société organisée autour du CDI à évoluer.

Difficile de louer un logement aujourd’hui si vous n’avez pas un contrat de travail en CDI, des bulletins de paie à produire, ou un avis d’imposition rassurant …  Comme il est difficile d’accéder au crédit bancaire pour acheter un logement ou une voiture, si vous ne pouvez pas produire ces mêmes documents. Comme il est difficile de trouver des bureaux à louer lorsque vous démarrez une activité indépendante…

Selon le rapport, « une personne en emploi sur dix exerce en effet une forme de travail indépendant en France et cette proportion progresse rapidement dans les secteurs les plus impactés par la transformation numérique. Selon les chiffres fournis par The Boston Consulting Group à la mission, le nombre de freelance a augmenté de 85% en France entre 2004 et 2013. »

L’émergence du co ou de l’uber est révélatrice des solutions recherchées pour adapter notre société à ces nouvelles formes d’emploi qui riment souvent avec précarité : plateformes de prêts entre particuliers, de colocation, de coworking, etc.

L’évocation d’un revenu garanti pour tous, un revenu universel versé sans contrepartie, relèverait aussi de ce raisonnement (à lire dans Le Monde,  Imaginer un revenu garanti pour tous).

Sans parler des robots qui travailleront pour nous … (à lire l’article d’Hubert Guillaud sur Internet Actu : Travail et automatisation : la fin du travail ne touche pas que les emplois les moins qualifiés.)

A moins que la coopérative ou le CDI via une société d’intérim ou de portage ne constituent d’autres réponses aux garanties à donner face à une vie hors travail directement impactée par une vie au travail

Après l’enthousiasme de l’innovation, qui, comme le souligne le rapport Mettling, apporte potentiellement des avancées ou répond à de réels besoins, arrive le temps de sa digestion en masse et des questions : comment orienter les innovations pour un mieux-être individuel et collectif ?

Nous vous recommandons de lire cet article en anglais de la revue HBR « Technology Should Be About More than Efficiency » « If we choose to re-claim our humanity, we can take the very same technology that is squeezing the humanity out of us and re-focus it on ways to reinforce and amplify our humanity »

Les nouveaux équilibres à trouver vont nous occuper dans les prochaines années…

 

Sep 21

Entreprise, de quel management avez-vous besoin ? Partie 4 l Marie-Pierre FLEURY

Entreprise, de quel management avez-vous besoin ?

Dernier article de notre série : De quel management avez-vous besoin ?

Loin des théories universelles du management qui ont plus d’exceptions que de règles pour les entreprises et les salariés, cette série d’articles pour un management par les repères, un management au final très digital, fait d’humilité, on ne détient pas toutes les réponses face à la diversité et donc à la complexité des organisations et des personnes. Fait aussi d’expérimentations, orienter et agencer ses pratiques à partir de repères internes et externes évolutifs

Nous avons abordé précédemment les repères propres au salarié à partir desquels les entreprises peuvent orienter leurs pratiques de management pour développer leur compétitivité tant sur leurs marchés que sur le marché du travail. A l’heure de la responsabilité sociale, de la guerre des talents, de la réputation, la performance sociale alimente très directement la performance économique. Il est intéressant d’identifier les besoins actuels des entreprises qui peuvent faire évoluer leur management, et de les confronter pour en vérifier la convergence.

 

3 repères pour le management

Les pratiques de management des entreprises sont bouleversées par la mondialisation, par les technologies et les évolutions sociologiques parce que les marchés et le marché du travail sont bouleversés par ces mêmes facteurs.

Toute entreprise quelle que soit son histoire, son métier, sa situation économique, son corps social nous semble aujourd’hui devoir prendre en compte et agencer à sa manière en fonction de ses objectifs, de sa culture et de ses ressources… les 3 repères suivants en matière de management :

1- La gestion de la relation : la part des services et de la sous-traitance, la suppression d’intermédiaires, les plateformes sociales… conduisent les entreprises à revoir la gestion de leurs relations avec les clients et fournisseurs. Les processus de travail se modifient. La personnalisation, l’adaptation et la réactivité appellent de nouvelles compétences, de nouvelles missions, de nouveaux rôles pour les salariés.

Responsabilisés individuellement dans la gestion de leur employabilité externe et dans leur travail, les salariés aspirent à plus d’autonomie, à être davantage informés sur les objectifs de l’entreprise pour mieux orienter leur travail et leurs compétences, à ne pas être seulement des exécutants, à développer leurs savoir-faire, à engranger des ressources pour la prochaine étape de leur parcours professionnel.

Dans l’intérêt de l’entreprise au regard de cette nouvelle gestion des relations et pour réengager les salariés dans l’entreprise après les avoir exhorté à s’émanciper, les pratiques de management doit nécessairement évoluer vers plus d’autonomie, de responsabilisation, plus d’apprentissages, plus de confiance. Et tous ces besoins et attentes ont par ailleurs une forte dimension collective et collaborative. Le manager en est l’animateur et le coordinateur.

 

2- L’information, la connaissance, les données, la résolution de problèmes : les entreprises peuvent développer un avantage concurrentiel si elles disposent des bons capteurs d’informations, de connaissances, de données et si elles parviennent à les qualifier et à les utiliser pour élaborer des solutions aux problèmes qu’elles rencontrent.

Les outils pour effecteur cette veille ou pour traiter en masse ces données sont aujourd’hui disponibles. L’avantage concurrentiel se crée lorsque les salariés de l’entreprise en disposent, les analysent, les interprètent, les projètent, les utilisent pour adapter ou créer un produit ou un service. Mieux quand les salariés savent sur quoi porter leur attention ou captent eux-mêmes des tendances, des risques, des opportunités…

L’entreprise a besoin de mobiliser les savoirs des salariés et de leurs réseaux, de mettre à leur disposition toutes les informations et les connaissances captées, tous les outils pour faciliter les accès… Les pratiques de management doivent favoriser cet accès aux informations, à la connaissance, stimuler l’élaboration des réponses et des solutions par les salariés, reconnaître ces contributions à forte valeur ajoutée. On rejoint de nouveau les besoins et aspirations des salariés : autonomie, apprentissage, sens.

 

3- La communauté : l’entreprise subit autant qu’elle a encouragé ou encourage encore, notamment par le management, l’individualisme qui caractérise notre société. Le mouvement communautaire initié avec Internet et les médias sociaux l’a également surprise.

Lieu privilégié de socialisation, comme la famille ou l’école, l’entreprise en a été exclue au départ. Elle découvert que ses salariés, ses ex-salariés, ses clients, ses stagiaires s’expriment, échangent, se parlent à son sujet et sur tout autre chose, apprennent en dehors d’elle, utilisent de nouveaux supports d’expression et de communication, développent de nouvelles pratiques et de nouvelles compétences, etc. Le tout dans une ambiance teintée de spontanéité et de convivialité (surtout au début…). L’entreprise découvre aussi les notions d’influence et d’engagement à une autre échelle…

L’entreprise ne peut pas reproduire ce qui se passe sur les réseaux sociaux parce que la finalité n’est pas la même. En revanche, réinjecter dans l’entreprise les pratiques collaboratives et communautaires des médias sociaux en les adaptant, faire évoluer la culture de l’entreprise et le management en s’inspirant de l’état d’esprit du digital permettrait à l’entreprise de retrouver des leviers de motivation et de satisfaction auprès de ses salariés et donc des leviers de performance. Ce qui rejoint les aspirations des salariés en matière d’autonomie, de convivialité, de sens au travail.

On est loin d’un changement cosmétique des pratiques de management, porté par une communication bien léchée.

C’est un changement en profondeur de l’organisation, des processus de travail et du management dont il s’agit. L’influence de l’expertise est plus forte que celle du statut, l’engagement est suscité par l’accès à l’information, par l’espace d’expression laissé et par l’implication dans le projet d’entreprise, les communautés de travail sont formelles et informelles, l’écoute et l’échange sont réciproques, la confiance se construit sur ces bases, etc. etc. Un mode de fonctionnement qui alimente par ailleurs la performance économique puisque les clients ont les mêmes aspirations et attentes que les salariés.

 

Quand les repères convergent …

Comme nous venons de le voir les caractéristiques actuelles du salarié, donc ses attentes en matière de management, convergent en grande partie vers les caractéristiques économiques et sociales de l’entreprise, donc ses besoins en matière de management.

Une sorte de cohérence dans un contexte de changements forts et rapides. Une cohérence qui renforce la conviction que les entreprises disposent aujourd’hui de toute la compréhension nécessaire à une évolution de leurs pratiques managériales dans l’intérêt de leur performance.

La conviction aussi qu’il faut vite s’y mettre pour en retirer les avantages car les repères évolueront rapidement. Les data et la robotisation vont bouleverser très rapidement la donne…

 

Sep 14

Salarié, de quel management avez-vous besoin ? Partie 3 l Marie-Pierre FLEURY

Salarié, de quel management avez-vous besoin ?

Dans les deux articles précédents, je mettais en question les théories du management et les difficultés rencontrées par les managers et les entreprises pour les mettre en application, en raison des contextes et évolutions spécifiques de chaque entreprise, de chaque corps social, de chaque collaborateur.

Chaque entreprise peut définir et faire évoluer les pratiques managériales à partir de repères qu’elle agence à sa manière tenant compte de ses spécificités, de son projet économique et de son projet humain, un management par les repères.

 

Le travail a changé, les salariés ont changé…

Forgés par les transformations économiques au premier rang desquelles je mettrais la mondialisation, puis les technologies qui ont été pour partie stimulées par l’internationalisation des entreprises,

  • la relation d’emploi,
  • la relation au travail, les besoins et les attentes des salariés au travail,
  • les relations au travail,
  • les compétences au travail,
  • le travail lui-même et son environnement

ont changé depuis les années 90 en France, le numérique ayant démultiplié, accéléré, influencé, orienté ces changements depuis 15 ans.

Je constate que les salariés ont mis du temps à changer, à prendre en compte les changements de la relation d’emploi et à adapter la façon de piloter leur parcours professionnel et à travailler.

La formation tout au long de la vie, la vie apprenante, l’individualisation des parcours professionnels sont encore des dimensions que de nombreuses personnes ont des difficultés à appréhender et à mettre en oeuvre aujourd’hui. Il est vrai que de l’entreprise nourricière à tous « free lance », ce n’est pas un grand écart, c’est un écart immense.

Cet apprentissage s’est fait pour les générations, précédant les Y et les Z, dans la douleur, sous la contrainte, à l’épreuve des plans sociaux, un peu comme si on ne croyait pas à la fin de l’entreprise nourricière, encore une crise, celle des années 90,  qui était en réalité un changement profond et durable du travail et de l’ordre social. A la décharge de ces générations, la société, au sens politique du terme, n’a pas su accompagner ces changements, trouver les nouveaux équilibres. Et c’est encore le cas aujourd’hui. La transformation est si profonde, si rapide, son orientation si incertaine, même à court terme, qu’il est difficile d’apporter des réponses à une attente partagée par les personnes, même celles qui s’en défendent : la sécurité, motif pour lequel d’ailleurs on se constitue en société.

Internet et les usages sociaux ont peut-être constitué une réponse au paradoxe d’une libéralisation des personnes et d’une individualisation de notre société en parallèle du besoin de se regrouper en communautés ??  Et comme un retour de balancier, le désengagement des entreprises envers l’emploi a abouti à l’émergence de salariés désengagés de l’entreprise, voire même qui n’ont plus envie de travailler en entreprise, mais davantage à leur compte (free lance, consultant, entrepreneur…). Sophie Galoo du Groupe ADP à l’occasion de notre préparation de la non conférence sur le recrutement et les RH, #TruLyon le 11 décembre prochain, posait l’autre jour la question : les jeunes ont-ils encore envie de travailler dans une entreprise ?

Le désengagement des salariés dans l’entreprise ne se traduit pas par un travail mal fait, mais par un manque d’association par le salarié de son destin à celui de l’entreprise. Alors que les entreprises réalisent, à nouveau et depuis peu, que leur avantage concurrentiel viendra des hommes et des femmes qui la composent, de leurs capacités à s’adapter, à apprendre en continu, à innover, de leurs talents individuels réunis dans un collectif tendu vers le même objectif … Cette prise de conscience très RH de la part des entreprises est aussi douloureuse et longue que celle que les salariés ont eu à faire depuis le milieu des années 90 concernant leur emploi et leur employabilité. Cette attention très H (humaine) sera-t-elle durable, ou bien comme je l’ai écrit concernant le recrutement, nous allons passer de la relation aux données, aux algorithmes, aux robots et le mot « ressources humaines » reprendra son précédent sens.

C’est aussi là que le management, la coordination comme le dit François Geuze, l’animation de ces talents et de ces motivations, individuels et collectifs, entre en jeu, de façon singulière dans chaque entreprise.

 

5 repères de management

J’identifie à ce jour 5 principaux repères concernant les besoins, aspirations et attentes des salariés envers l’entreprise, qui doivent conduire à orienter, adapter, voire transformer les pratiques de management.

A chaque entreprise de se les approprier, de les décliner dans son activité et en fonction de ses valeurs…. et à chaque salarié de choisir (s’il le peut…) la réponse qui lui convient le mieux, un gage de bien-être et donc de réussite dans l’entreprise, une autre façon de se sécuriser :

  • L’autonomie qui recouvre différentes facettes, signe de confiance, de prise en compte,  de reconnaissance; source de valorisation personnelle et donc source de motivation ; source d’apprentissage donc de développement, etc.
  • L’apprentissage continu et l’accompagnement du développement professionnel et des compétences comportementales au travail : source de réussite et d’employabilité interne et externe. On trouvera ici aujourd’hui les savoir-faire relatifs au digital.
  • L’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle, l’entreprise n’étant plus le lieu central du lien social (comme la famille…)
  • La convivialité, certains diront le « fun », source de plaisir et donc de bien-être au travail,
  • Le sens du travail, du rôle, de la contribution individuelle et de l’appartenance à l’entreprise : source de motivation, de satisfaction, de valorisation sociale, etc. On trouvera ici également tout ce qui relève de la responsabilité sociale de l’entreprise.

Chaque salarié, en fonction de sa personnalité et de son parcours professionnel, dose ses besoins et attentes de manière spécifique. Il les exprimera plus ou moins directement, en poste ou lors d’un entretien de recrutement.

Un management décliné et activé aujourd’hui autour de ces 5 repères Salariés a déjà de fortes chances de rencontrer les attentes d’une majorité d’entre nous, à l’heure de la responsabilité individuelle face à l’emploi et à l’individualisation des parcours professionnels, des carrières. 

L’enjeu étant bien évidemment son exécution au quotidien, son vécu au quotidien. C’est pourquoi nous aborderons dans le prochain article : Entreprises, de quel management avez-vous besoin ? Les besoins des entreprises sont-ils convergents ? Comment parvenir à une relation manager-managé renouvelée et satisfaisante pour toutes les parties prenantes ?

Si d’autres repères du point de vue du salarié vous semblent plus pertinents, vos commentaires sont les bienvenus.

 

Août 31

De quel management avez-vous besoin ? Partie 2 l Marie-Pierre FLEURY

Dans la première partie de cet article : De quel management avez-vous besoin ? je défendais l’idée de cesser de rechercher ou de vouloir édicter un modèle universel en matière de management et d’organisation dans les entreprises comme en matière de gestion de carrière.

De quel management avez-vous besoin ?

Le management : plutôt un agencement de repères ?

La diversité des individus et des organisations met rapidement à mal toute tentative de définir un principe de management, d’organisation ou de gestion de carrière qui marche pour tous et partout.

Les chercheurs, notamment en sciences sociales, nous diront que les théories sont faites pour être passées au filtre de la critique, ce qui favorise l’émergence de nouvelles théories, intégrant aussi les nouveautés du moment… Un mouvement perpétuel qui ne nous donnent pas individuellement et collectivement des solutions opérationnelles, et aux résultats garantis. 

Développer une approche modulaire à partir de constats ou de tendances simples qui font consensus à l’instant T, et laisser chaque personne individuellement et chaque direction d’entreprise les adopter, les utiliser, les adapter afin de définir les pratiques de management, d’organisation et de gestion individuelle de carrière les plus pertinentes en fonction de ses objectifs et enjeux. Sans oublier néanmoins de ne pas les figer et d’en suivre les évolutions, l’émergence de nouveaux, plus ou moins vite, plus ou moins en rupture…

Certains diront que les approches spécifiques développées par chaque individu ou chaque organisation aboutissent à créer dans tous les cas des normes. Il s’agirait de normes propres. Je parlerais plutôt de repères.

Dans un contexte d’incertitude, où tout se compose et se recompose rapidement et continuellement, où tout est autonomie et responsabilité pour les individus et les organisations, les repères renforcent la capacité à agir, à s’évaluer, à se reconnaître sans se figer dans des recettes, des copier-coller inadaptés (Veiller n’est pas copier).

D’un point de vue d’une entreprise comme d’un salarié, disposer de repères et orienter l’action renforce l’intérêt individuel et collectif du travail.

Un intérêt au travail fortement revendiqué par les individus, et fortement recherché par les entreprises pour des salariés plus engagés. Un intérêt à composer qui serait le pendant du risque individuel et collectif perçu.

Des approches managériales et de gestion de carrière qui ressembleraient à un Lego, dans lequel chacun agencerait quelques pièces identiques, beaucoup de pièces particulières. Le résultat à obtenir serait parfois partagé (trouver un emploi, rester le leader sur son marché…), la façon de procéder serait nécessairement singulière.

Les individus comme les entreprises ont néanmoins besoin d’ordonner et de coordonner leurs diversités, leurs spécificités. Ils peuvent le faire à partir de repères, un management par les repères. 

C’est aussi cette capacité à agencer ces repères et à les transformer en action qui donne aux personnes et aux organisations leur identité.

Ces repères partagés mais spécifiquement agencés peuvent aussi être une réponse au paradoxe de notre société, tiraillée entre individualité et nécessaire regroupement, les réseaux, les communautés. Est-on seul acteur de son parcours professionnel ?

Dans la partie 3 de cet article, je proposerai des repères à partir desquels une gestion individuelle de carrière pourrait être agencée, et dans la partie 4, le management en entreprise.

Vos commentaires et suggestions sur ces sujets sont les bienvenus, et contribueront à partager des repères 😉

Source photo 

Août 17

De quel management avez-vous besoin ? Partie 1 l Marie-Pierre FLEURY

Management et diversité

Dans les périodes de fortes évolutions et d’incertitude comme celle que nous vivons actuellement, les projections, les théories et les expérimentations font l’objet de débats animés. C’est le cas actuellement en matière de management et d’organisation dans les entreprises.

De l’entreprise collaborative à l’entreprise dite libérée jusqu’à plus de boîte du tout mais un écosystème en réseaux, les convictions, croyances, prédictions, supputations, expérimentations, souhaits vont bon train…

Je trouve personnellement qu’on essaie de trouver un nouveau principe universel de management et d’organisation alors que tout dans l’entreprise n’est que diversité.

Une diversité qui devrait nous conduire à trouver la meilleure combinaison, la meilleure alchimie… Alors que l’agilité pragmatique serait la réponse à la complexité et l’incertitude qui nous vivons, on voudrait nous ramener à des recettes ou des normes universelles en matière de management et d’organisation.

D’où la question aux entreprises et aux salariés : de quel management avez-vous besoin ?

 

Les théories du management occultent la diversité

Les motivations à vouloir faire évoluer les pratiques managériales et organisationnelles sont diverses : la performance économique très souvent, sociale aussi.

Les besoins des entreprises comme les besoins des salariés évoluent dans une économie et une société qui se transforment, par l’action de ces mêmes acteurs.

On nous propose de nouvelles approches, de nouvelles références, un nouvel ordre social, parfois en totale rupture avec les pratiques du passé et du présent, c’est la révolution, parfois en logique plus douce de transition, c’est la transformation.

Une dimension me semble être souvent occultée dans les réflexions et les débats, il s’agit de la diversité.

  • Diversité des individus (âge, besoins, aspirations…)
  • Diversité des métiers,
  • Diversité des emplois et statuts,
  • Diversité des secteurs d’activité,
  • Diversité du contexte des entreprises (histoire, gouvernance, position sur son marché, santé financière…)
  • Diversité des pratiques des entreprises,
  • Etc.

Par ailleurs, ces diversités évoluent, et à des rythmes souvent différents.

Comment vouloir édicter un modèle universel en matière de management et d’organisation, celui qui marcherait pour toutes les entreprises et tous les salariés, alors que :

  • des facteurs aussi divers influencent les solutions ?
  • les identités et les singularités des organisations et des personnes sont plus que jamais revendiquées en économie et dans le domaine social et sociétal ?

Si on peut comprendre l’intérêt de partager des convictions, des visions, des croyances, des observations, des connaissances, des recherches, des retours d’expériences pour guider, inspirer, oxygéner les stratégies et les pratiques des directions d’entreprises et des salariés, il me semble en revanche intéressant de partager des clés mais de ne pas contraindre tout le monde à passer dans la même porte. C’est vrai pour les organisations comme pour les personnes individuellement. 

C’est souvent de cette même diversité, singularité que naissent la dynamique, le mouvement, le changement, l’innovation dont on espère toujours un progrès, une solution, une réponse…

Au-delà de cet intérêt, la reconnaissance de la diversité et donc de la singularité est aujourd’hui une aspiration individuelle, être reconnu, être pris en compte en tant que personne… Pour les entreprises, être reconnue, se différencier, être unique, c’est aussi un avantage concurrentiel…

En matière de management et d’organisation comme dans d’autres domaines, la question est comment concilier la prise en compte de l’identité individuelle, facteur plutôt partagé de satisfaction des salariés, et la construction d’un collectif fort, facteur plutôt partagé de réussite en milieu concurrentiel, complexe, incertain… Le tout dans un contexte sociologique qui a fortement évolué : individualisation, émancipation par rapport à des collectifs comme la famille, intégration de nouvelles communautés sous de nouveaux formats (médias sociaux)

Plutôt que de rechercher des théories managériales ou organisationnelles universelles, ne vaudrait-il pas mieux :

  • partager quelques constats, observations, tendances simples, relatifs aux entreprises et aux individus, et en suivre les évolutions,
  • laisser à chaque organisation et à chaque salarié le soin de se les approprier et de les décliner par rapport à son propre environnement, ses besoins, d’en faire un apprentissage à la fois collectif et individuel ?

Nous tenterons d’identifier dans le prochain article, quels pourraient être à ce jour ces éléments simples, sur lesquels on pourrait s’appuyer pour orienter les pratiques de management et d’organisation, tout en laissant à chaque entreprise et à chaque personne le soin de les décliner dans leur contexte, d’en faire un apprentissage collectif et individuel.

 

Juil 20

Le recrutement et le besoin de reconnaissance des candidats l Marie-Pierre FLEURY

recrutement et reconnaissance des candidats

La reconnaissance est un besoin, une attente, une quête partagée par une majorité de personnes dans leur vie personnelle et professionnelle.

La reconnaissance se revendique aujourd’hui fortement au travail et en matière de recrutement.

Le recrutement et la recherche d’emploi sont par nature des activités relationnelles. Elles deviennent de plus en plus sociales et n’échappent pas à la revendication d’une reconnaissance qui impacte la réputation des entreprises (marque employeur, expérience-candidat), des salariés (ambassadeurs) et des candidats (personnal branding).

Comment s’exprime et se traduit le besoin de reconnaissance des candidats en matière de recrutement ?

A quels besoins de reconnaissance des candidats les recruteurs doivent-ils répondre ?

Comment interpréter les signes de reconnaissance envoyés par les recruteurs aux candidats ?

Comment les candidats peuvent-ils se passer de la reconnaissance des recruteurs ?

Et si la notion de reconnaissance n’était qu’un discours marketing face au chômage de masse, à la bataille des talents, aux nouveaux médias et aux enjeux de réputation des individus et des entreprises ?

C’est à ces questions que nous vous proposons d’apporter un éclairage, vos contributions et retours d’expériences sont les bienvenus.

Les besoins de reconnaissance des candidats lors d’un recrutement ?

1- Etre pris en compte, respecté tout au long du process de recrutement ?

Cette forme de reconnaissance peut aller de la qualité de l’accueil (appel téléphonique, mail personnalisé, ponctualité des rendez-vous, conditions matérielles de l’entretien…) à la qualité de la communication aux différents stades de la sélection, en passant par l’adaptation à la disponibilité des candidats, par l’information sur les étapes et les acteurs du recrutement, aux retours circonstanciés lors de la sélection finale…

Et plus simplement, par les remerciements pour l’intérêt porté, le temps consacré, l’énergie engagée.

Le candidat demande à être informé, écouté, considéré. Il y va de sa dignité particulièrement dans les périodes de chômage qui ébranlent l’estime et la confiance. C’est en tant que personne avant tout que le candidat revendique d’être reconnu.

Ce qui conduit à conclure que l’expérience-candidat qui mobilise l’attention des entreprises depuis l’arrivée des réseaux sociaux relève davantage de la Responsabilité sociale (RSE) que du marketing ?

 

2- Obtenir la confiance du recruteur ?

pour le rôle à tenir, les compétences et les aptitudes à mobiliser, pour son potentiel à réussir dans l’emploi, pour obtenir le poste.

L’entretien décroché après la sélection sur CV pourrait constituer un premier signe de reconnaissance du recruteur envers le candidat, un premier signe de la confiance qu’il lui accorde.

Une récompense néanmoins fragile qui peut croitre ou s’évaporer lors des étapes suivantes.

Plus les étapes de sélection se succèdent avec succès, plus la reconnaissance sous la forme de la confiance du recruteur envers le candidat se renforce et nourrit leur relation. Une certaine proximité s’installe même.

Si le process ne se concrétise pas au final par une embauche, la déception est souvent plus forte, mais le candidat sort renforcé de cette expérience et de ces interactions.

Il a la preuve que ses compétences et ses capacités peuvent être reconnues et valorisées.

Obtenir la confiance du recruteur pour obtenir le poste, c’est le graal poursuivi par les candidats.

C’est en tant que professionnel, personne et candidat que le candidat recherche la reconnaissance sous la forme de la confiance accordée.

Pour les recruteurs, l’exercice relève à la fois de l’enthousiasme sincère à découvrir un bon candidat et à conclure son recrutement ! et de l’attraction qu’il doit lui-même exercer pour maintenir la motivation du candidat et obtenir à son tour sa confiance.

 

3- Développer une relation privilégiée avec le recruteur

au-delà du recrutement et de son résultat peut aussi constituer un signe de la reconnaissance du recruteur envers le candidat.

Lorsque les points de contact et les échanges se développent entre recruteur et candidat au cours de l’évaluation et de la sélection, une connaissance réciproque et donc une proximité se créent.

Certains recruteurs, notamment les professionnels du sourcing et de la chasse de tête développent des relations suivies et durables.

Dans le recrutement de masse, c’est la convergence des intérêts entre recruteur et candidat qui joue ponctuellement le rôle de connecteur, et la relation ne se poursuit pas au-delà.

La logique de réseau à laquelle tous les chercheurs d’emploi sont bassinés ne joue pas à fond, le recruteur s’inscrivant très souvent dans une relation de recrutement « one shot » par choix ou par contrainte. Les difficultés de recrutement et les médias sociaux sont en train de modifier ce recrutement en cycle court.

Les entreprises cherchent à créer des communautés de candidats et de prescripteurs autour de leur marque. Les cabinets de recrutement renomment leurs bases de données de candidats, elles sont désormais un réseau.

Si recruter le collaborateur au bon profil reste le premier objectif des recruteurs, ils sont désormais plus attentifs à construire une relation recruteur-candidat de qualité dans la perspective directe d’une prochaine recherche, le candidat pourrait être cette fois le bon, ou prescripteur ou client, ou pour les plus stratèges dans l’objectif de construire à long terme un réseau solide mobilisable à tout moment pour rechercher, relayer, recommander… Encore faut-il parvenir à l’entretenir avec le bon doigté ?

La reconnaissance par la création d’une relation privilégiée qui se poursuit au-delà du process de recrutement entre le recruteur et le candidat peut relever exclusivement du professionnel, ou se prolonger dans la sphère plus personnelle selon les accointances.

Les réseaux sociaux permettent aujourd’hui aux candidats d’entrer plus facilement en contact avec des recruteurs ou des salariés de l’entreprise. Pour autant, le contact ne fait pas la relation, elle l’initie au mieux.

On observe encore trop souvent des chercheurs d’emploi utiliser les messages impersonnels et automatiques de demande de mise en relation avec des recruteurs, dans une logique « tu m’as vu ? est-ce que je t’intéresse ? ».

 

Expérience-candidat et reconnaissance ?

En parallèle de l’évolution des relations d’emploi, de l’individualisation des parcours professionnels et des pratiques de management, Internet et les médias sociaux ont largement influencé l’évolution des relations sociales dans l’entreprise, et à l’extérieur des murs de la boîte …

La relation est devenue centrale pour les personnes et pour les organisations dans de nombreux domaines.

Nous avions écrit il y a quelques années un article : les réseaux sociaux, une nouvelle forme de socialisation quel que soit leur devenir … Le recrutement n’échappe pas à ce mouvement où tout devient relationnel, tout devient expérience à proposer et à réussir : expérience utilisateur, expérience client et expérience candidat.

La finalité de cette centralité relationnelle peut être le modèle économique, le modèle sociale, et/ou comme on le voit écrit partout le bien-être, le bonheur ou le plaisir !

Du point de vue de l’entreprise, offrir une expérience de recrutement optimisée aux candidats répond à l’objectif très concret d’efficacité et d’efficience du recrutement dans un contexte de difficultés à recruter paradoxal mais bien réel.

Proposer une expérience de recrutement optimisée répond par ailleurs à un objectif d’image de la marque commerciale et de la marque employeur, de réputation de l’entreprise.

C’est aussi une réponse aux revendications des candidats pour une meilleure considération de la part des recruteurs, même si le rapport de force sur le marché du travail ne leur est pas favorable.

Des revendications qui se font plus bruyantes via les nouveaux canaux d’expression et les dispositifs de notation des employeurs. La meilleure prise en compte du candidat par l’entreprise pousse à la loyauté, dans le recrutement comme dans le travail.

Les candidats mieux considérés quel que soit le résultat final seront davantage enclin à parler positivement de l’entreprise ou à la recommander.

 

Reconnaissance du recruteur et confiance du candidat

Si la reconnaissance du recruteur envers le candidat est une revendication à la dignité, elle constitue par ailleurs pour le chercheur d’emploi un levier pour une meilleure estime de soi et confiance en soi.

La recherche d’emploi est toujours une période de doute et de remise en cause, d’autant plus lorsque le contexte est comme actuellement difficile.

En poste et en recherche d’une nouvelle opportunité ou sans emploi, le candidat auquel le recruteur renvoie une bonne opinion de lui par différents signes de reconnaissance se sentira renforcer, davantage en confiance.

Cet effet ne sera néanmoins que passager, selon le niveau de reconnaissance accordée et selon le travail que le candidat aura réalisé en profondeur sur lui-même.

La reconnaissance par les autres passe avant tout par la connaissance et la reconnaissance de soi. Il n’et pas rare que le vécu de recrutement proposé par les entreprises soit correct, voire excellent, et que le candidat ne le perçoive pas ainsi. Le manque d’objectivité du candidat est dans ce cas le marqueur d’un manque de confiance du candidat envers lui-même, la reconnaissance par le recruteur ne suffisant pas à dépasser l’obstacle pour concrétiser la recherche d’emploi.

A l’inverse, une bonne estime et confiance en soi peuvent aider à dépasser le manque de reconnaissance renvoyé par les recruteurs aux candidats à différents degrés, à ne pas avoir d’attente excessive, souvent émotionnelle, envers le recruteur, de la prise en compte la plus simple à la relation réellement créée.

Elles aident les candidats à capitaliser sur l’expérience vécue et les informations utiles recueillies, à en tirer éventuellement des améliorations à conduire sans tout remettre en cause, et d’abord soi-même.

Une bonne gestion des émotions qui favorisent le rebond du candidat.

 

Juin 29

Pourquoi les salariés quittent leur emploi ? l Marie-Pierre FLEURY

Le Groupe Randstad a publié une enquête internationale destinée aux entreprises concernant leur politique d’attraction et de rétention des talents, et leur stratégie de Marque Employeur.

Cette étude est aussi très intéressante pour tous les candidats à un emploi ou à une évolution professionnelle, quelque l’âge, le diplôme, le secteur d’activité.

Pourquoi les salariés quittent leur emploi ou envisagent de le quitter ? Nous avons relevé notamment pour la France quelques informations intéressantes qui vous conforteront ou enricheront votre réflexion si vous envisagez de quitter votre emploi actuel ou si vous êtes en recherche d’emploi.

Pourquoi les salariés quittent-ils leur emploi ?

Quitter son job : 3 facteurs principaux

Pour les salariés qui ont quitté leur emploi, les principaux facteurs, tous pays confondus, sont les suivants :

 

  • Facteur n°1 : Le manque de perspectives de développement et d’évolution pour 26%.

En France, le taux grimpe à 36%.

  • Facteur n°2 : Le niveau de la rémunération pour 23%.

En France, c’est le premier motif de départ de l’entreprise 43%

  • Facteur n°3 : Le management pour 19%.

En France, le taux est plus faible 12% mais en augmentation. 

En France, le manque de reconnaissance est un des facteurs de départ de l’entreprise les plus cités 35%.

 

Il est intéressant de relever que les facteurs qui ont motivé les salariés à quitter leur emploi diffèrent des facteurs de fidélisation attendus par ces mêmes salariés envers les employeurs, à l’exception du salaire qui reste en tête.

L’équilibre entre le travail et la vie personnelle est le premier critère de rétention à 53%, viennent ensuite la rémunération et la reconnaissance à 31%.

L’évolution de ces facteurs chez les salariés français est aussi à regarder de près :

 

Pourquoi les salariés quittent-ils leur entreprise ?

L’évolution relative entre 2013 et 2015 des facteurs qui poussent les salariés à changer d’emploi s’explique probablement par la crise économique et la transformation des conditions d’emploi.

La santé financière de l’entreprise reste un facteur important mais très en retrait par rapport à 2015. L’explication peut-être soit liée à une impression de reprise économique, soit à une acceptation plus grande du risque de perte d’emploi dans un contexte globalement dégradé. Personnellement, je privilégierai la seconde qui pourrait être reliée au retrait des facteurs « sécurité de l’emploi ».

Tous les facteurs plus qualitatifs mais aussi plus individuels au regard de la gestion de carrière sont en hausse, comme l’intérêt de l’emploi ou la flexibilité des conditions de travail. Comme si les salariés seraient prêts à être un peu moins bien payés, avec une moindre sécurité de l’emploi, dans une entreprise financièrement moins assurée, avec un peu plus de trajet pour aller travailler, dans une ambiance de travail légèrement moins bonne, mais avec un peu plus de formation et de flexibilité et un job plus intéressant ??

Les facteurs les moins déterminants du départ de l’entreprise sont ceux dont on nous parle tous les jours au sujet du recrutement et de la gestion des talents : les nouvelles technologies et leurs usages, la culture de l’entreprise, la responsabilité sociale de l’entreprise, les carrières internationales, la formation ! En revanche, leur légère progression serait-elle un signal faible des changements en cours sous l’impulsion des jeunes arrivant sur la marché du travail ?

L’étude Randstad révèle aussi que 63% des salariés français interrogés sont prêts à travailler 37h ou plus avec le même salaire pour garder leur emploi.

 

Des attentes envers l’employeur différentes selon le genre et l’âge

Les 2 graphiques ci-dessous sont très intéressants au regard des différences d’attentes entre les hommes et les femmes et entre les générations.

Les attentes en matière de rémunération sont plus fortes chez les femmes que chez les hommes, comme la sécurité de l’emploi et l’ambiance de travail. Les hommes sont plus attentifs aux opportunités de carrière et à la santé financière de l’entreprise.


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Concernant les différences d’attentes envers les entreprises des plus jeunes collaborateurs, l’étude surprendra plus d’un adepte de la théorie de la génération Y, apparemment moins attachés à l’équilibre entre travail et vie professionnelle que leurs aînés. En revanche, les 18-24 ans ont beaucoup plus d’attente en matière de carrière internationale, de formation, de management, de culture et de valeurs, de nouvelles technologies que leurs aînés. Il sera intéressant de suivre cette étude à un horizon de 5 à 10 ans pour vérifier si le corps social des entreprises évoluent sous l’effet des nouvelles générations, ou si les attentes de la jeunesse muent les années passant…

 

Les attentes des salariés envers les entreprises selon l'âge

 

Les entreprises les plus attractives pour les salariés

 

Les entreprises les plus attractives

 

Dans l’étude Randstad, en France, l’aéronautique est le secteur le plus attractif pour 58% des salariés interrogés, sur de nombreux critères et quelle que soit le niveau de formation initiale. Viennent ensuite les biens de grande consommation 50%, l’énergie et les médias environ 45%.

Seules les grandes entreprises font l’objet de l’enquête. Randstad relève une évolution intéressante mais qui va contraindre les grandes entreprises à renforcer leur attractivité.

39% des salariés tous pays confondus souhaitent rejoindre une entreprise de niveau mondial. La tendance est stable +1% par rapport à 2014. Elle est même en recul de 1% par rapport à 2014 pour des pays comme la France. L’attractivité des PME et des ETI auprès des salariés français serait-elle croissante dans la mouvance entrepreneuriale ??

 

L’enquête Randstad porte sur 23 pays, 225 000 salariés, 12 800 personnes en France dont 70% sont en poste. Elle intéressera autant les chercheurs d’emploi que les salariés et les directions d’entreprise sur le triptyque emploi, engagement et rétention.

S’il n’est pas contestable que la transformation de l’offre et de la demande d’emploi entraine une évolution du rapport des salariés avec le travail, il est aussi important de relever que les attentes comme le salaire, la sécurité de l’emploi et les conditions de travail restent au coeur des besoins et des attentes des salariés de toutes les générations, et au coeur de leur motivation et de leur fidélité à l’entreprise. Relations Employeur-Salariés : du besoin d’engagement au besoin de sécurité ?

De même s’il n’est pas contestable que de nouvelles formes d’emploi et de relations d’emploi émergent. Plus qu’une aspiration des salariés, elles reflètent des stratégies défensives d’emploi face aux difficultés du marché du travail. Ces mêmes stratégies défensives favorisent à leur tour de nouvelles aspirations comme celles qui émergent chez les plus jeunes.

Si vous vous interrogez sur vos motivations à rester ou à quitter votre entreprise actuelle, nous vous suggérons d’évaluer vos propres motivations au regard des différents critères de l’enquête.

 

Juin 15

Entreprise libérée ou entreprise influencée ? l Marie-Pierre FLEURY

Le groupe Randstad France m’a conviée la semaine dernière à des échanges sur le thème de l’entreprise libérée : mythe ou réalité ? Est-ce fin du métier de manager ? Est-ce une bonne réponse à la crise managériale se demandait Mickaël Hoffman-Hervé, Président de HR Consultancy Partners.

Comme je l’avais écrit dans un précédent article, le management a aussi ses modes. Comme dans la mode, les tendances du passé reviennent, elles s’expriment sous d’autres vocables pour attirer notre attention avec sincérité ou pour mieux vendre ce qui n’a autrefois n’a pas fait commerce.

L’entreprise libérée fait le buzz sous couvert de faire (re)naître l’engagement des salariés dans l’entreprise, pour cause de risques psychosociaux ou pour effet de bonheur au travail (lorsqu’on en a un…). Et il faut aussi le dire, pour effet d’une compétitivité accrue des organisations par allègement de la structure managériale. Les entreprises recherchent auprès de leur collaborateur un différentiel de valeur ajoutée (agilité, innovation, engagement) pour accroitre leurs avantages concurrentiels.

A l’entreprise libérée de qui, de quoi, on pourrait répondre l’entreprise influencée pour le pire et surtout le meilleur. C’est l’objet de cet article.

Entreprise libérée ou entreprise influencée ?

L’entreprise dite libérée : plus de buzz que de libération ?

Partant du constat que le management hiérarchique et la rationalisation du travail ne répondent plus aux enjeux de compétitivité des entreprises et aux aspirations des salariés (souffrance au travail), les tenants de l’entreprise dite libérée prônent une organisation et des modes de collaboration non pas sans managers comme on peut bien le dire, mais avec des managers désignés au sein de groupes, les cercles, et dotés de nouveaux rôles centrés sur l’accouchement de solutions.

L’entreprise libérée n’est pas pour autant une entreprise anarchique 😉

Dans l’entreprise dite libérée, la hiérarchie existe encore, on pourrait peut-être dire qu’elle est collective : les cercles inférieurs recevant les objectifs du cercle supérieur. La terminologie est explicite, inférieur et supérieur…

Ce qui implique aussi que le cercle supérieur prenne les bonnes décisions et donne du sens pour susciter l’adhésion. Et ce, en remontant jusqu’aux actionnaires dont il est rarement question dans les prises de paroles.

S’inspirant du lean management qui prône la recherche de solutions au plus près des salariés qui sont sur le terrain, au contact des clients et des processus de production du produit ou du service, l’entreprise dite libérée ne se libère pas pour autant d’une gouvernance qui oriente et décide ou de normes formelles et informelles que les salariés eux-mêmes relaient ou créent. A lire le billet sur le blog Expectra : Les règles en entreprise : la fin du Jacques a dit ?

L’entreprise libérée est aussi une entreprise où les règles du travailler ensemble sont précisément édictées et sont à appliquer tout aussi précisément, sinon ça ne marche pas. Frédéric Lippi, président d’une entreprise dite libérée, le reconnaît, le chemin est long, les différents métiers de l’entreprise n’avancent pas au même rythme dans l’apprentissage des nouveaux modes de fonctionnement édictés.

Les témoignages reçus par François Geuze suite à son article sur Parlons RH : Entreprise libérée entre communication et imposture sont aussi révélateurs des difficultés et souffrances vécues par les salariés et les managers dans ces entreprises.

La décision d’un groupe n’est pas meilleure parce qu’elle émane de plus de personnes.

Les limites de l’intelligence collective se nichent dans les différents biais du travail en groupe. La croyance à une pseudo libération hiérarchique, les représentations qui se forgent ou les normes de fonctionnement que l’entreprise libérée édicte peuvent être un de ces biais.

De mon expérience, il n’existe pas de modèle standard d’organisation et de management pour atteindre la performance économique et sociale nécessaire à sa pérennité (compétitivité et responsabilité sociale vont de pairs). Chaque direction d’entreprise en fonction de son corps social, de la nature de la compétitivité recherchée et de ses environnements doit mettre en œuvre un management stratégique des ressources humaines spécifiques, intégrant les dimensions organisationnelles et managériales cohérentes.

Cette mise en place doit intervenir dans un contexte de dialogue social pour une large adhésion au projet humain de l’entreprise. Adepte de la théorie des ressources en matière de management des ressources humaines, je pense que le projet humain d’entreprise soutient autant qu’il nourrit la stratégie et la recherche d’avantages concurrentiels, qu’il soutient autant qu’il nourrit la stratégie organisationnelle. Le tout étant à relier aux projets des actionnaires…

Je rejoins totalement François Geuze quand il exprime qu’il n’est nul besoin de tomber sous l’influence de concepts tel que l’entreprise dite libérée pour déployer une organisation performante et où il fait bon travailler.

L’entreprise adaptative, collaborative et innovante n’a pas besoin de rupture, souvent violente pour le corps social. Le corps social a simplement besoin de connaître et de comprendre les enjeux de l’entreprise, de disposer d’orientations claires, explicites, partagées, accompagnées au long cours dans l’explication et la co-construction des changements à opérer, notamment au regard de la relation d’emploi et des intérêts réciproques…

Le manager reste un des rouages de cette compréhension et de cet accompagnement dans un rôle centré sur les apprentissages, la coordination, la mobilisation et la convergence des compétences, sur l’inspiration et l’envie.

Comme le mentionnaient les 2 militaires présents au débat, l’Amiral François-Pierre Dupont et le Général Vincent Desportes, c’est d’une autorité porteur de sens individuel et collectif et de bienveillance dont les salariés ont besoin. Ils évoquent exemples militaires à l’appui l’autorité légitime versus l’autoritarisme. Une autorité qui se délègue et qui fait sens car elle garantit notamment le bon fonctionnement du groupe, donc son efficacité. Une autorité qui repose sur la confiance réciproque et la délégation. Une autorité qui ne régit pas tout mais qui garantit le bon fonctionnement, coordonne, anime, arbitre en dernier ressort.

Par ailleurs, comme mentionner lors des échanges, la société change sous l’effet des technologies et usages numériques et sociaux.

Le numérique complète les canaux de socialisation que sont la famille, l’école, le travail. Il y a une aspiration individuelle plus forte à s’exprimer, à participer, à interagir, à rejoindre des communautés diversifiées, à prendre part, à s’engager. L’entreprise a beaucoup à observer et à retirer du fonctionnement en réseau, sans en faire un copier-coller car les finalités ne sont pas les mêmes.

Si les salariés aspirent à être plus impliqués dans les choix et les actions de leur entreprise, ils aspirent aussi à travailler dans une entreprise pérenne qui saura répondre à leur besoin de sécurité, un besoin de sécurité qui demeure fort en dépit de tout ce qui est dit sur les nouvelles relations d’emploi. De l’engagement au besoin de sécurité

Par ailleurs, les entreprises du numérique ont développé de nouveaux modèles économiques sur les bases de ces conversations, interactions, communautés… Toutes les entreprises peuvent aussi s’en inspirer pour revoir leur propre modèle économique et social, et plus largement l’écosystème dans lequel elles évoluent. Une évolution qui va aussi dans le sens de la responsabilité sociale des entreprises, une attente qui est exprimée autant par leurs clients que par leurs salariés ou futurs salariés.

Les clients comme les salariés ont des motivations sociales et lorsque l’entreprise n’y répond pas, ils s’en détournent. Et s’ils n’ont pas le choix de s’en détourner (les salariés) les dysfonctionnements s’installent et toutes les parties sont perdantes.

 

L’entreprise influencée ?

Ce titre me permet tout d’abord de faire référence aux consultants et coachs qui prônent des modèles et des concepts de management auprès de dirigeants, sans avoir été partie prenante 365 jours sur 365 à la vie d’une entreprise, à un collectif composé de personnes toutes singulières dont les dispositions et les aspirations au travail sont tout aussi singulières, et aussi changeantes en fonction de leur situation personnelle. Le management ou la GRH ont des modes que l’entreprise et les salariés ne connaissent pas …

Le consentement du salarié recherché par l’entreprise dite libérée peut être aussi feint et utilitaire que l’exécution d’un ordre donné par une hiérarchie technocratique, avec les mêmes conséquences sur la motivation ou la santé.

Ceci étant dit, c’est surtout de l’influence positive dont je souhaite parler. L’influence d’un groupe ou d’un individu pour le meilleur : améliorer, expérimenter, innover, être proactif dans l’identification des vrais problèmes et des bonnes solutions, être engagé, entendu et valorisé.

Le désengagement des salariés dans les entreprises constaté ces dernières années a de multiples causes dont nous avons souvent parlé dans ce blog. Une nouvelle relation d’emploi marquée par l’incertitude, de nouveaux espaces d’apprentissage, d’expression, d’implication, d’engagement, une rationalisation des organisations par des stratégies de compétitivité par les coûts…

François Geuze parle de « réinjecter de la régulation dans le management à la place du contrôle », qui a envahi ces dernières décennies la mission managériale.

Je parlerai de réinjecter de la relation, de l‘interaction, de l’apprentissage collaboratif dans l’organisation, du pouvoir d’influence.

Dans certaines entreprises, il semble effectivement utile d’alléger les lignes managériales, notamment celles centrées sur le contrôle et non sur l’animation et le développement des compétences, des talents, des propositions, des idées, des savoirs, des motivations…

Il est beaucoup question de redonner du sens au travail et à la présence dans l’entreprise, ce qui peut être fait en informant les salariés et en échangeant avec eux sur l’environnement de l’entreprise, sa stratégie, son projet humain. Donner du sens, c’est aussi favoriser la prise de conscience d’un projet commun qui fonde différents types de sentiments d’appartenance et pour le moins le sentiment que le collectif permet des réalisations impossibles seul. C’est aussi rassurer sur la relation d’emploi, le rôle et l’employabilité que chacun peut y construire.

Les managers sont responsables de la réalisation des stratégies confiées, de l’animation de communautés, de la réalisation des apprentissages dans un rôle qui relève davantage d’une autorité influente et bienveillante. 

Chaque salarié dispose de la même capacité d’influence au sein de ses communautés d’appartenance (communauté d’objectifs, de métier, de projet, d’intérêt, de confiance..) et plus largement au sein de l’écosystème de l’entreprise (clients, fournisseurs, candidats, partenaires), le tout accompagné par le manager pour que chacun puisse exprimer sa singularité au bénéfice du projet commun, le projet commun réalimentant les projets individuels notamment par les apprentissages réalisés et les résultats obtenus (employabilité).

Je parlerais aussi d’humilité, d’ouverture, d’apprentissage, de débat, d’esprit critique et de bienveillance pour améliorer la qualité des décisions prises et des actions conduites dans l’entreprise. Une logique d’influence individuelle qui permet de partager un projet commun au sein d’un collectif qui partage un même objectif et les mêmes valeurs.

Encore faut-il dépasser les égos et les rapports de force présents dans la vie d’un collectif. Si chacun se sent partie prenante du projet de l’entreprise, embarqué dans les enjeux et les valeurs de l’entreprise qu’il vit quotidiennement avec le maximum de cohérence, qu’il se sait écouter, pris en compte, acteur de l’avenir commun et qu’il y trouve objectivement les leviers son propre développement, les rapports de force mutent en relations de collaboration.

Mickaël Hoffman-Hervé questionnait la crise des vocations managériales et les réponses à y apporter si convaincus que le manager a un rôle utile dans l’organisation.

Il est certain que tel que pratiqué dans certaines entreprises et compte tenu du marché du travail, le métier de manager apparaît comme moins motivant, valorisé et valorisant et porteur d’employabilité que celui d’expert. Projet professionnel : Manager ou expert ? 

Le manager animateur de communautés internes et externes, développeur et facilitateur d’influences individuelles et collectives, animateur d’apprentissages formels et informels, inspirateur et visionnaire, pourrait trouver dans ce rôle très « pédagogique » de nouvelles motivations et compétences remarquables.

 

Juin 9

La réponse gagnante du candidat au recruteur l Marie-Pierre FLEURY

Dans notre précédent article Recrutement : une question pour un candidat champion nous vous proposions de réaliser un exercice : élaborer la réponse gagnante à la question suivante du recruteur.

Comment vos expériences ont-elles construit le professionnel que vous êtes aujourd’hui ?

Travailler sur la réponse à cette question peut aider à rédiger son CV et à mieux réussir les entretiens de recrutement.

 

CV ou entretien, informer le recruteur n’est pas l’objectif

« Comment vos expériences ont-elles construit le professionnel que vous êtes aujourd’hui ? »

La question du recruteur appelle une réflexion du candidat, et non une présentation du parcours professionnel.

Le CV et l’entretien de recrutement ne visent pas à informer le recruteur. Le CV ou l’entretien de recrutement sont des outils d’évaluation élaborés par le candidat lui-même. Des outils qui aident le recruteur à trouver la réponse optimal à son besoin. Les candidats le savent et ont tendance à l’oublier dans le feu de l’action.

L’identité professionnelle du candidat et son corollaire l’employabilité doivent être au centre de la rédaction du CV ou de la participation à un entretien de recrutement.

L’identité professionnelle du candidat ne se limite pas à un métier, à une liste d’emplois et d’employeurs, à des listes d’actions… L’identité professionnelle recouvre aussi la capacité à s’approprier des contextes, des objectifs, des enjeux et des problématiques, une culture, des coopérations… Le professionnel que vous êtes aujourd’hui peut-il apporter cette contribution à l’entreprise ? Quelles sont les conditions de réussite ?

C’est cela que le recruteur cherche à percer lorsqu’il lit un CV ou réalise un entretien d’embauche. C’est cela que chaque candidat doit valoriser dans son CV et lors des entretiens de recrutement.

En tant que candidat, vous devez peut-être vous dire qu’il est difficile de répondre à la question posée dans un CV et lors d’un entretien de recrutement.

Concernant le CV, il ne tient qu’à chaque candidat d’appréhender différemment l’exercice. Aujourd’hui plus qu’hier, le CV se permet de sortir de la norme sur le fond, la forme, le média. Et chaque candidat à la main. Le CV plus vivant que jamais 

Concernant l’entretien de recrutement, il est vrai qu’il y a autant de déroulés d’entretien d’embauche que de recruteurs. A voir le nombre de publications sur les questions à poser lors d’un recrutement, les candidats devraient se dire que nombre de recruteurs professionnels ou occasionnels ne sont pas plus assurés et à l’aise avec l’exercice qu’eux. Un candidat qui aura préparé la réponse gagnante en rassurera plus d’un recruteur !

 

La réponse gagnante du candidat au recruteur

La réponse gagnante du candidat au recruteur

Comment vos expériences ont-elles construit le professionnel que vous êtes aujourd’hui ? Moins que le récit chronologique de son parcours, c’est avant tout une réflexion du candidat que le recruteur appelle par cette question.

Le recruteur vise à impliquer le candidat dans sa propre évaluation.

Par cette question, le recruteur évalue autant la réflexion du candidat que l’adéquation du profil avec son besoin.

 

1- Quel professionnel êtes-vous ?

Avant de répondre au comment nous vous recommandons de réponse au quoi et au pourquoi.

Cette question du recruteur sous-entend : quel professionnel êtes-vous et pourquoi êtes-vous la personne dont j’ai besoin ? N’hésitez pas à écrire ou à exprimer très directement votre objectif professionnel puis à argumenter sur vos principales motivations. Le titre du CV est le bon endroit pour le faire. Lors d’un entretien, répondez très directement et en synthèse à la question. Elle en appellera d’autres que vous orientez…

De notre expérience, 8 candidatures sur 10 n’y répondent pas. 98% des candidats passent à coté de la réponse en entretien, trop empressés de dérouler leur CV. Beaucoup pensent qu’ils ont plus de chances de décrocher un entretien en ne se positionnant pas, tout particulièrement dans leur CV mais aussi  en entretien de recrutement en développant un argumentaire passe-partout. C’est faux.

Le candidat doit être au clair avec ses objectifs professionnels et pouvoir les exprimer précisément. Ils peuvent être précis sans être réducteurs. Qu’est-ce qu’un projet professionnel ?

Les candidats doivent travailler le CV ou l’entretien de recrutement avec l’objectif d’aligner leurs objectifs d’emploi, leur identité professionnelle et les emplois ciblés ou le poste à pourvoir.

 

2- Comment vos expériences ont-elles construit …

La première partie de la question du recruteur constitue la seconde partie de la réponse du candidat aussi bien dans un CV que lors d’un entretien.

Une fois le périmètre posé, le quoi et le pourquoi, le candidat peut entrer dans l’argumentation, le comment. Nous vous recommandons de rester là aussi synthétique. Le CV impose par son format cette synthèse. En entretien de recrutement, ne cherchez pas à tout dire tout de suite, cherchez à répondre précisément à la question. Le recruteur vous donnera d’autres occasions d’y revenir précisément.

Dans la seconde partie de la réponse, le candidat argumente par des exemples d’expériences, de projets ou d’activité conduites que ses objectifs professionnels, et donc le poste ciblé, sont en cohérence avec les compétences acquises et les motivations développées. Ce que j’ai fait et que je pourrai refaire demain, ce que j’ai fait hier qui me permettra demain de faire autre chose, ce que j’ai aimé faire, ce que j’aime faire aujourd’hui… Des compétences techniques aux compétences comportementales sans oublier les motivations et les envies, en s’appuyant sur son parcours doit continuer à argumenter la première partie de sa réponse.

La réponse gagnante du candidat l’appelle à faire des choix, à réutiliser les expériences et les résultats remarquables pour argumenter pour le futur et non pour présenter le passé. 

 

Nous recommandons vivement au candidat de travailler cette question pour rédiger son CV et préparer ses entretiens de recrutement. Les recruteurs que vous rencontrez la poseront peut-être différemment.

Si vous savez y répondre, vous contribuez activement à orienter l’appréciation du recruteur. Vous marquerez vos premiers points.

Dans une sélection aussi concurrentielle qu’un recrutement, tout compte de la première question à la dernière réponse, de la première seconde à la dernière où vous signerez le contrat de travail…